一、下属跑来投诉，一定怀着愤怒或忿忿不平的情绪。HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。员工描述的事实，请员工当场签字并录音，保证反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听取主管本人的辩解。如果问题有夸大，夸大在哪里。如果属实，造成的原因是什么。所有一切的对策和改进措施都应建立对主管本人及事实充分调查的基础上，不能偏听偏信。如果下属反映的问题属实，可以按照公司制度对主管进行处罚。管理人员平时应作为下属的楷模和榜样，管理人员明知故犯，应加重处罚。
二、HR对该主管展开360度调查。调查对象包括其上司、下属、平级、关联部门、客户、政府机构及员工本人，拿出一个对其客观公正的评价。作为管理者站的高度不一样，对某些事的处理就不同。管理者统筹全局、权衡利弊，平时要协调各方关系，有可能对下属苛刻了一点。一碗水没有端平。造成下属对其评价很差，但如果客户、上级、关联部门对他评价很好呢。是否下属评价主管不好，他就一定对公司没有价值了呢？
三、在充分调查了解的基础上，HR与该主管进行一次深入、坦诚的沟通。指出目前下属对他的不满和主管存在的问题点，劝其改正。通过谈话，使主管充分认识到问题的严重性。管理者对下属的管理不能太粗暴，应注意方式方法。主管对下属要求严格是对的，但要根据下属的不同性格和特点，因人而异。员工的意见有对的，主管要做深刻的自我检讨，虚心接受意见。另外管理者要控制好情绪，做事情不要冲动。在公司绝对不允许以自己的心情好坏作为检查标准。
四、HR说服下属给主管一次改正的机会。主管最好能站出来主动承认错误，双方各退一步。大家同事一场，能在同一个部门供职就是缘份，和睦相处是做好工作的前提。将主管换掉或下属集体离职都不是解决问题的好办法。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王”。8名员工一定有人为头，先对其劝说。然后找其余员工谈话，各个击破。
五、发生如此大的矛盾，总监难辞其咎。一方面总监未及时体察“民情”，笔者建议请总监出面调解。方式不要太生硬，攻心为上。总监以个人名义请大家一起到外面聚餐。北方人性格直爽，几杯酒下肚，我相信很多事就好商量了。这次聚餐就是创造一个主管与下属交流的平台，大家有意见可以摊开了讲，没有解不开的心结。
协调后的可能结果有两种：一种是员工同意给主管一次机会，则皆大欢喜。还有一种情况是双方矛盾已达到水火不容，完全不能调和的程度，HR可以考虑给主管调换一个部门。事件平息后，要有后续预防措施：
一、HR应介入重新梳理检查工作的判定标准，要求主管按新方案来检查员工工作。改变绩效考核仅由主管评分的模式，增加一个总监复核环节。主管给下属评分后，由总监审查。
二、该主管管理能力、沟通、情绪控制都存在一定问题，建议给该主管多安排一些管理技能提升、沟通、压力纾解、情绪控制方面的课程。
三、冲突发生都有潜伏期，当冲突爆发再去补救往往事倍功半。如果能在冲突的萌芽阶段就及时发现并跟进，就不会引发大的矛盾，比如案例中如果提前完善检查工作制度、加班规定、绩效考评办法，将主管相关信息提前反馈给公司。HR即可马上制定应对预案和方法。
四、如果该主管经面谈或换部门后仍我行我素，没有改变。HR可与总监商量后新招一名替代或者招聘一名新主管与其共同承担部门的管理工作，将问题主管逐渐边缘化，只负责技术和业务方面。管人则交给新来的主管。待新主管对业务熟悉后再取而代之。
简言之，处理上下级冲突的解决流程就是安抚情绪、充分调查、沟通说服、高层调解、出台预防措施。
