[工作计划]hr经理到一个新公司如何入手 详细

hr 经理到一个新公司如何入手 hr 在民营企业最重要的不是hr 专业工具的运用熟练，而是对团队中人性的把握状况，每个企业的情况都不同，不能一刀切，必须特殊情况特殊处理。另外，选企业其实最重要的是选老板，尤其是民营企业，企业家的眼界和胸襟决定了这个企业的境界和发展前景。 总结大致可以从以下几个方面入手： 1、了解企业的战略情况，在行业中处于何种地位 2、了解公司的组织架构和业务流程，以及hr 团队的架构 3、和CEO 深入沟通，了解领导的要求和期望 4、了解公司的制度建设情况，分析hr 的薄弱环节，了解hr 目前在公司的地位是什么样的 5、了解公司的人力资源现状以及公司的流程 6、了解公司的核心竞争力，了解公司的关键员工是哪些 以上为大家总结的了解的内容，一位同行总结的行动步骤也很不错 1、全面了解需求及现状 2、做出hr 状况分析 3、做出行动计划 4、找到做事的人，落实责任 5、对做事的结果做出数据分析，用事实说话 另有一位同行总结更加具体： 1、进入新企业一定要迅速了解企业的内部规则也就是潜规则，有没有分级，内部人和外部人，小心别站错队，别跟错人。和谁说什么就等于和老板说什么，这些少有人会告诉你，但是不知道就惨了。 2、大刀阔斧的改革有时候还不如什么都不做，关键是看企业的文化和你领导的风格。企业真的需要的是解决问题而不是制造问题的人。当你的工作触动了某些人的利益的时候，你会死得更快。 3、要懂得推进，必须学会搞好人际关系。你永远不可能知道一个当面夸你好的人背后当着老板面说你什么，不能让所有人满意，至少别让关键人物骂人，尤其是新人，没有人会真正保你。 4、真正要做的事一定要做好，至少要准备好。当老板提到的时候迅速拿出方案来，让他看到你的价值。老板知道人事的难管所以派你来，做得好自然不必说，做不好你就是炮灰是替罪羊，随时可以牺牲掉。让他看到你的价值，你才能活得长。 5、专业不专业只是别人口里的一个调侃，学历只是一个敲门砖。如果你牛就永远保持自己的优秀，到哪里都有饭吃。这样你才是安全的，有底气，才有自信，才能干点事情。 6、一般来讲，能够做到HRD 就基本上可以了，别太期待下个副总会是你，通常情况下HRD 升到副总的几率是很低的。如果你真的很牛，就去很牛的公司做 HRD，年薪也会达到七位数。真的做上了副总裁，恭喜你，不过栽下来的几率比较大。业内统计数据能提升到副总裁的大都是销售、财务总监，如果不想那么累，人事总监也可以很high 的做到老。 以上我都是根据民营企业的经历中提出的一些个人想法，跟敏敏文章提的理论方向不同，抛砖引玉，欢迎大家批评指正，只是不欢迎粗俗的言论。 HR 经理的项目工作法 企业从根本上讲是由人组成的，要靠人去实现组织目标，因此人力资源及其管理必然十分重要。但实际情况是，众多企业的人力资源并没有真正有效支撑和推动组织发展与业务提升。原因有很多，工作方法的不合适是其中之一。换个角度，从“项目”的角度来看待很多工作，也许会有帮助。 我们可以把人力资源部的工作分成两类： 一类是例行常规的服务性工作，比如办理各种人事手续(人员进出异动、工资福利发放等)； 第二类可归为阶段性、与业务密切结合性的工作。比如，高校毕业生招聘活动、营销人员奖金考核方案设计、建立专业人员素质模型、组织架构与管理流程重组、制定未来三年人力资源规划等。 将第二类工作采取项目方式组织开展，我们称之为项目工作法。 项目工作法必须具备以下三个要素： 1.有明确具体的项目目标和工作内容。如高校毕业生招聘项目，目标可以是招聘50 个优秀毕业生，其中40 个专业技术人员，10 个职能类人员。内容可以包括企业形象推广、测试评估选拔、新员工基本培训三个方面。 2.具体的时间界限。通常一个人力资源项目的时间最多不超过6 个月，并且应该明确具体的周工作计划和成果目标。 3.有明确的人员组成，并直接参与具体工作。项目组的领导者(或称项目总监)通常为公司层面领导，负责把握项目决策和从公司层面调动资源。项目负责人通常为人力资源经理或主管，直接负责项目的组织和实施。项目组成员至少要有20%以上的工作时间参与项目直接工作，而不是只参加开会。 在企业实践中，很多的时候都在用这种工作方法，如技术研发课题、质量管理认证等。以项目方式推动人力资源管理的改进与优化，可以将“人力资源工作不只是人力资源部的工作”的理念充分落到实处，并能充分调动直线经理的参与，有利于将人力资源管理落到实处 (真正融入到业务活动中)，发挥效力；能从组织、 经营角度出发，为业务发展提供支持，而不仅仅是功能模块(招聘、培训、绩效管理、薪资福利)；也有利于企业营造跨部门工作的文化和风气。 在企业人力资源管理方面推行项目工作法，还需要注意以下三点，才能取得 实效。 1.高层领导的直接发动和参与是这种工作方法有效推行的关键。对于大的组织而言，可以采取在公司领导层面设立人力资源委员会的方式，小的公司可以由公司级领导担任相关人力资源项目的项目总监，如让负责营销的副总经理任销售人员奖金考核方案的项目总监，让总经理任中高层管理人员考核方案设计与推行 项目的项目总监等。 2.切记，不要使项目人人有责，结果无人负责。很多企业，特别是国有企业很容易在设定项目组成人员时，考虑级别平衡等因素，常组建所谓的项目领导小组，设立一大堆组长、副组长，这种情况一定要避免。将项目组组成人员虚化，从开始时就导致项目人人有责，结果无人负责。管理类项目的核心组成员人数应当在5-8 人之间，超过8 人，其合作效果就会打大折扣。为了规避“挂名”平衡现象，建议企业内部可以明确规定人力资源项目组人数限额。项目组成员必须是 从达成项目目标出发，选择任命适合者参与。 3.合格的人力资源经理要成为合格的项目经理。人力资源经理要重新定位自我角色和价值。在项目工作法中，人力资源经理应当是项目的推动者、组织者和最终目标达成的直接责任人。如何有效组织管理一个项目，是人力资源经理的一个新课题。其核心问题包括，如何让所有项目成员充分理解项目目标和价值；如何把握项目进度和阶段性里程碑；如何协调、调动项目组内外资源，攻克疑难； 如何整合、把握不同项目成员意见，以达成整体共识。 HR 经理必备的工具 工具一：招聘面试的STAR 原则 招聘面试是HR 经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓STAR 原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR 原则。STAR 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查 (Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤，HR 经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR 原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR 经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的6W1H 原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR 经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H 这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 工具三：目标管理的SMART 原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART 原则。所谓SMART 原则，即是： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR 经理能力不断增长的过程，HR 经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具四：有效管理的PDCA 原则 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA 的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR 经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA 可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR 经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 工具五：经理职业化的MKASH 原则 所谓MKASH 原则，即是： 1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。 2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。 4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆〃彼得斯说：“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。 构建精准招聘模式的智慧 花费大量精力在数以百计的简历中挑选出符合条件的应聘者，再依据其提供的简历进行面试，最终决定谁该被雇佣。这是企业招聘最为传统也是最为常用的招聘模式，但这看似环环相扣的招聘模式效果却令人沮丧。管理大师彼得·德鲁克认为，在传统招聘模式下，聘对人的概率只有 33%，而这个数字还不如投掷铜板的概率高。于是，我们常看到企业费尽心力招聘的员工并不符合岗位需求，甚至对公司发展都产生消极的影响。问题到底出在哪里？ 面试不如扔铜板？ 几乎所有的企业都会在招聘过程中依靠面试技术，而在传统招聘模式下，面试结果更是占居压倒性比例。随着招聘技术、服务的不断完善，“一面定乾坤”的企业，特别是欧美企业的数量正在减少。但相关数据显示，目前中国只凭面试即判断应聘者去留的的企业所占比例仍然高达70%。 同时，据全球人力资源调查机构最新数据显示：超过 55%的 HR 表示在面试过程中遭遇到夸大教育、技能和资历的应聘者，而更有 44%的 HR 认为无法分辩应聘者是否诚实回答提问。另一方面，包括晕轮效应、录用压力、个人喜好在内的面试偏见也在一定程度上影响面试人员的正确选拔能力。至此，投入大量精力的面试效果却不如扔铜板就不足为奇了。 另据哈佛商学院统计，错误雇佣对企业造成的损失是该员工年薪的3-10 倍。高昂的代价之下，企业是时候考虑怎样让招聘更精准了。 精准招聘模式应打“组合拳” 单一面试低效的原因很简单，因为招聘官很难在短时间内对应聘者的岗位技能、基本工作能力、个性特征做出准确、公正的考查。特别是个性特征，即使经验再为丰富的HR 也很难保证能够透析出每位应聘者的职业潜能、团队合作等深层特征。 不过，虽然单纯依靠面试的结果差强人意，但也彻底放弃面试。业内专家认为，真正精准的招聘是放弃“一面定乾坤”的方式，而将对能力、个性的考查与面试相结合，组成更为专业、科学的招聘模式。这不仅使可供决策的结果更为精准，大幅降低错误雇佣的发生几率，同时也让整个招聘过程更为高效，减少企业招聘时的无谓支出。 从世界 500 强的招聘经验可以看出，包括结构化面试、能力与个性考试等技术手段都被完美的运用，并发挥其积极的作用。特别采用专业的考试技术，“以考选才”的方式使用范围更扩展至整个欧美企业的70%。 精准招聘模式如何构建 明确怎样的招聘模式才更为精准之后，企业在构建之时又应注意哪些方面呢？ 1、明确岗位能力需求，确定考查范围 构建精准招聘模式，避免出现因人岗不匹配发生的错误雇佣，前提就要明确岗位需要怎样的人才。从实际工作中，针对不同的岗位考查内容也应有所区别，例如销售人员需要有较强的沟通能力，而作为软件编程人员则更看重职业技能的掌握情况。 在招聘之初就明确考查范围，可以让整个招聘的目的更为明确，而招聘结果也将更符合公司的需求。 2、针对不同能力、个性、技能的考查需求，选择合适的测评内容 不同的岗位之间，对能力、个性特征、技能的要求都有所不同。因此，在招聘时，应充分考虑其差异性，选择合适的测评内容，以达到精准招聘的目的。 如上文提到的销售人员与软件编程人员的能力考查，编程能力可通过对相关 IT 技术的测评进行考查，而销售的沟通能力就不适合了，最佳的方式是针对不同的岗位采用不同针对 性的综合测评方式。不过，企业要对不同岗位进行测评内容的选择是件非常繁杂的工作，所幸目前市场上已存在如“选才”人才选拔平台在内的招聘工具，大大缩减了选择的时间。该平台测评内容整合了包括 SHL、ETS、微软等全球最具权威的测评资源，同时针对不同岗位开发出500 余个测评模块，可对应聘者的个性特征、基本能力、通用技通进行全方面考查，满足不同行业、不同企业、不同岗位的不同测评需求。 3、“考”与“面”的有机结合 “以考选才”能够更精准的发现应聘者的个性、能力特征，与此同时，专业的面试也在验证考试结果的同时，具有灵活、应变性强等特点。两者有机结合，也是众多 500 强企业推崇的招聘模式。 此外，随着考试、测评技术的不断进步，“以考选才”的模式还将为企业节省大量的招聘投入与时间成本。特别是诸如“选才”平台提供的灵活在线考试方式，让企业招聘考试突破时间、地点、人数的限制，轻松实现人才甄选精准、全面的要求。 中国是最早实施“以考选才”的国家，而如今，它也正作为有效的招聘手段帮助越来越多的企业实现人才的精准选拔，并为企业战略的顺利实施起着举足轻重的作用。 精准面试：十五分钟招聘到核心员工 五分钟招聘到核心员工，选才帮您实现这一过程。 一分钟简历筛选、二分钟自由组卷、三分钟阅读测评报告、九分钟面试 一分钟：在选才简历管理里面，设定招聘核心员工的条件，如性别、年龄、学历、工作年限、薪资要求等。点击确定键，找出合适的简历，并安排他们进行面试前考试测评。 二分钟：自由组卷，选才系统支持自由组卷，如招聘.NET 工程师，可以选择测评模块为：ATA 职场个性测试、言语理解、数字运算、逻辑推理、windows XP 应用、IT 英语、.net framework 程序设计（或ASP.net 应用开发、.C#程序设计）等。这些测评模块包括了：个性、能力、基本技能、岗位技能的测试。组卷完成后，点击安排考试，系统将自动发邮件给简历筛选后符合要求的应聘者。 三分钟阅读测评报告：应聘者参加完测试后，选才将向HR 提供应聘者面试参考报告，报告对应聘者个性、能力、技能等方面做出评价，并给出面试参考建议、管理建议、培训建议、激励建议等。使HR 做到心中有数，为面试做好充分的准备。