绩效考核怎样和工资奖金挂钩？
嘉宾：中国奥康集团人力资源部经理 江兴华 东方通信股份有限公司人力资源部长 史桂芬 案例： 耘达工贸有限责任公司的一线部门最近实行了责任承包，一线部门的承包的结果是：机关和后勤人员由以前的领导部门现在变成了服务部门。耘达工贸有限责任公司分离一线和后勤一个重要的目的就是要业绩和奖励挂钩。对待机关和后勤人员公司采取了严格的绩效考评手段，并将考评的结果和年底的工资奖金直接联系在一起，希望以此来调动机关和后勤人员工作的积极性和服务态度，考评方案公布后，机关和后勤人员的工作作风果然有所改变，但问题也随之而来：在年终的绩效考评中几乎每一个机关和后勤人员都得到了“优秀”，这样一来机关和后勤人员不仅每个人都得到高额的工资奖金分配，而且在平均数额上大大超过了一线部门的奖励额度。 这样的结果令一线部门十分的不满，他们用“我们前方打仗你们后方数钱”的话来表达他们的怨言，对此公司非常的重视，责成新近被任命的HR经理麦文强重新制定公司机关和后勤人员绩效和薪酬系统，并明确表示机关和后勤人员的考评要作出“差距”，得“优秀”的比例不能超过25%，而且要有一定数量的“差”等级人员，来衬托考评的公平性和真实性。 麦文强接到任务后开始对机关和后勤人员的绩效考核重新进行认定，他发现造成机关和后勤人员全部“优秀”的一个主要原因是出在这些部门的主管身上，公司对机关和后勤人员的员工和主管实行的是双向评定，即员工对主管差的评定会影响主管的评分，主管对员工差的评定在影响员工评定的同时，也会影响到主管自己。因为下属得“差”的数量会影响主管业绩的得分，因此主管总是给自己的下属打高分，这样也可以显得自己的部门很有成就。 为了解决这一问题，麦文强将公司下达给他的绩效指标传达给了各部门主管，但马上遭到了主管们一致的抵制，他们坚决声称自己的下属本来就十分优秀，这种硬切一刀的做法缺乏公正。面对主管们的“不配合”，麦文强只好让HR部门自己根据一份员工调查表，和他们的素质状况表对机关和后勤人员进行了综合评定，并根据评定结果得出了“优秀”和“差”的人选，并按结果将考评结果予以公布。 “这简直是一场灾难” 麦文强回忆说，几乎所有得到低分的人都涌到HR部门对他们进行了诘问，要求他们给出一个理由，竟然有一位劳模大姐昏倒在HR部门。 麦文强受到上下一致的指责，面对指责麦文强只好承认HR部门工作有失误。在同上级进行汇报后，他不得不出面向大家解释此次考核只是一项工作测评，不作为工资奖金分配的依据，是为了公司提高工作效率。 问题总算是平息了，但已到年终，机关和后勤人员的工资奖金到底要怎样发呢？绩效考核还搞不搞？如果搞了怎样和工资奖金挂钩？如果不挂钩搞它还有什么意义？麦文强陷入了苦恼中。 绩效考评要循序渐进 不要幻想“速成” ■ 江兴华 一、实施绩效考核是必要的 众所周知，飞速变化的市场，使每个人每家企业都想更快一步。未来的赢家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我们的合作伙伴和竞争对手，同样也在研究如何更快地提升自家企业的绩效。绩效考核对企业和员工来讲应是一种共赢的工具，它有助于实现组织目标提高员工自身的业绩，快速超过竞争对手。所以在实施之前先应全面细致地进行培训，让所有内部成员在内心深处有强烈的企业危机意识和一个大企业绩效观的概念；然后在接受绩效理念的基础上，与所有受考评人员来研讨具体实施的方案，让大家在没有实施之前就要在内心予以认可。如果大部分同志不认可，强行推下去，要么有反弹情绪，要么就象案例中所说的“都优秀”，敷衍了事。 二、考评体系有待完善 在公司整个人力资源体系中，各部门经理其实是第一人力资源部经理，在考核体系中人力资源部经理主要的作用是开发绩效管理考评系统、为考评者提供培训、监督评价各部门实施运行情况、对结果的运用和定期召开绩效评审会议；业务部门经理主要的作用是与下级设定绩效目标、进行绩效指导监督、填写评分以及对员工绩效高低具体原因的反馈。从整个案例来看，考评结果注重的是承包业绩，但对于一个服务部门来讲有失偏颇。后来麦文强又独自带领HR部用调查表形式进行评定，给每位员工下结论，没有将自己部门的角色定位好，没有发挥各主管的积极性，所以势必引起各部门员工的对抗。我个人认为，该考评体系最好是采用平衡计分卡，从其它部门对该部门的评价、主要的财务目标、服务的质量和创新发展四个方面来定性与定量，给予考核。 三、绩效考核怎样和工资奖金挂钩 因为此案例中的部门主要是以服务为主，考评时间过长不利于服务质量的改善和业绩提升，最好是采用季度或月度考核方式进行，从每个月的个人工资中抽出一定的比例作为考核浮动奖罚工资，同时还要与该部门每季或月的效益系数挂钩。每次结果出来后，要召开绩效评审会议，各部门主管要向下属作好反馈。 对于绩效考评在每家企业实施的过程中，都会遇到一些相类似的问题，从我个人的工作经验来看，首先管理层调整心态，不要幻想立竿见影，特别在民营企业中的推行更是要循序渐进；然后，做好各种形式的宣传和研讨工作，一定要取得各部门主管的支持；其次，适合就是最棒的。每套方案的采纳，一定要在结合自身的实际情况上去引用，不要说哪个国际公司做得好，就全部照抄，到头来也许适得其反；最后是遇到阻力并不可怕，只要坚持，不断的去弄清本质上的症结，不断的完善，一定会取得理想效果。 机关人员考核要与部门考核以及公司目标达成情况二重挂钩 ■ 史桂芬 我认为根本问题在于耘达工贸公司运用并不可靠的绩效考核结果，来作为薪酬决策的直接依据，从而导致了更大的矛盾冲突，使绩效考核不但没有起到促进组织目标达成的作用，反而造成了负面影响。绩效评估结果要不要运用到薪酬决策中，如何运用，这是一个两难的问题。如果绩效评估结果与薪酬决策不挂钩，员工就不会特别在意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度；而一旦将绩效与薪酬挂钩起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工就会非常认真地对待绩效考核。这样，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突，就如同耘达工贸公司机关与后勤人员的绩效考核风波一样。 那么，不可靠的考核结果又是怎么产生的呢?一是缺乏可靠的绩效管理系统，二是不合适的考核内容（指标和目标）和考核方法导致了不可靠的考核结果。显然， 耘达工贸公司缺乏完整的绩效管理系统，它的绩效管理没有形成PDCA循环，只有绩效评价这一环，绩效评价的结果也只是运用于工资奖金的分配。如果绩效考核结果的重要用途是用于工资奖金分配这样的薪酬决策的话， 像机关和后勤部门（人员）的绩效考核指标和考核目标值就应该综合考虑公司级目标、部门职责（岗位职责）和客户的需求与期望等三个方面，做到尽量量化、或细化、或流程化，遵循SMART原则，使考核指标尽量客观并与公司目标挂钩；还要事先制定考核标准和评估等级，约定考核依据（即考核数据来源），考核依据和考核数据最好来源于第三方，可以避免被考核者既当裁判又当运动员。部门主管的考核成绩可以与所负责部门的业绩直接挂钩，或是由其主管评估而定，而不应该像案例中通过评估下属来间接自己评估自己，当然也不能由HR部门包办一切，绩效管理的主体应该是员工及其主管，而不是HR人员。 笔者建议，麦经理不必苦恼，更不能放弃，绩效管理是企业管理的难题，更是人力资源管理的核心课题，我们无法回避，只能面对，而且要系统面对。从长远来看，麦经理应该帮助耘达工贸公司建立完整的绩效管理系统，逐步树立绩效管理是促进企业战略目标分解与落实的工具的理念，绩效管理的目的是促进大家持续改进绩效，而不仅仅只是为了工资奖金分配，当然这需要一个过程；从耘达工贸公司的现状出发，如果要简单解决机关后勤人员的工资奖金分配难题，简单的办法可以从优化考核内容和考核成绩计算规则入手，将机关后勤人员的考核成绩与所在部门考核成绩以及公司目标达成情况二重挂钩，部门的考核成绩可以由业务一线部门及其分管领导来综合评定，公司目标可以侧重选取经营性量化指标的目标完成率。 【返回顶部】【关闭窗口】
