问题1、各部门支持力度不大或是有抵触行为。
为什么会这样呢？首先，我认为，一个企业或是公司，绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想，做为一个HR部门的负责人，与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排，在一个企业文化和谐的公司，他们表现上会配合你的工作，但实际的工作成效并不尽如人意；如果你在一个企业文化较差，内部关系错综复杂的公司，那么你在对接与安排的过程中或许是碰一鼻子灰。所以，在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。在这个过程中，HR是一个借力使力的过程。
其次，大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金，为了考核大家，给他们压力，让他们更听话，更有甚者会认为这是企业一种变项扣他们工资，减少企业人力成本的方法。前面我们讨论过，绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在做绩效管理工作前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。
问题2、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务。
什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作？就是我前面所说的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是评一个员工的等级。这种情况，势必让业务部门认为绩效工作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。在这种情况下，业务部门又慑于老总的严威，他们不得不做这项工作，久而久之，抵触心理慢慢加强。慢慢的，业务部门在绩效这项工作上的心理疲惫与行为惯性，绩效管理变成一种任务表格形式。
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的第一步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
有人说这项工作很难，其实我觉得，难与不难关键在于方法。温水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我们用这种原理，或许可以达到预期效果。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成你的信念。所以说到这里，该如何做，我想你会懂的。
问题3、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系。
大部分公司在推行绩效管理工作过程中，所有的绩效工作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由HR部门来负责，而业务部门则只是打打分而已，员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里，就要谈一下绩效管理工作中各大主体的权责关系。
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会；对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练，他的工作影响着绩效管理过程。其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧；制定绩效管理制度和工具表格；组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反馈者。他们才绩效管理过程中参与最直接、参与量最大的相关人员。其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人则是绩效管理工作真正的主人。当绩效管理以员工为出发点作绩效工作时，才能谈管理，否则我们所做的绩效工作也只是绩效考核而已。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标；与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标；在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。第一在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。第二在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。也就是前所说的温水煮青蛙。
问题4、绩效管理过程中，负激励大于正激励。
在中国的大部分企业公司中，都会存在这样一种情况，那就是小老板的思想，以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核的方式来降低人力成本支出，如果是这样的话，那我的建议是这样的企业根本不适合做绩效，他们根本不懂什么是绩效管理。如果你真想在绩效这一领域有所突破与发展，那么，请你离开这家公司。 负激励大于正激励，最直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，最终结果就是离职率升高，人才不断流失。
所以，切记，在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢？笔者在这里给出一种方法，当然这种方法只是评价正负激励这个度，其它高手如有妙招，欢迎拍砖。
例如： 1）绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内；绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大；绩效工资中位值为11481元。 2）激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%；②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用；且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
笔者这里只是讲到本人在测算时的用到的其中的一种方法，但不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是最直观反应绩效事实的依据。
问题5、绩效工作的过程中，缺乏沟通。
前面，笔者一直在谈绩效管理，而非绩效考核。管理是什么，管理就是沟通，有效的沟通才能实现管理的价值。谁和谁沟通？企业老总与各部门直线主管沟通，HR与企业老总、各业务部门、员工沟通，各部门直线主管与员工沟通。没有沟通的绩效工作，结果会让员工与直线业务主管的隔阂加大，工作情绪下降，工作氛围不佳，员工绩效下降，导致绩效工作不尽如人意，最终老总与业务部门会将导致这些不好的结果的原因归结于HR，认为这都是HR部门没有推行好绩效工作，当然，这项工作根本原因也出在HR部。所以在绩效管理工作推行的过程中，一定要加强绩效沟通概念的强化与灌输，让绩效沟通形成一习惯，打造绩效沟通文化。
问题6、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程。
绩效是“过程”与“结果”统一，是一个“过程”“结果”相互驱动、螺旋上升的。但在大多数企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核，所在做绩效工作的时候，就成了设计一套完美的考核表，然后填上各种目标数据，坐等月底或是季度底的时候来给员工打分。只看重结果，硬性去定级、定性。
管理大师W·戴明曾说过：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”其实考核的过程产生了结果，过程决定绩效，考核是对结果进行判断，是对脑力和体力劳动的过程进行评估。结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
问题7、绩效工作只关注本模块，没有与其它模块形成驱动。
做绩效管理，我个人的理解是，前期定规则、制方案、明标准、确目标，而后期则是在前期的基础上进行各项人力资源模块的完善。绩效在人力资源管理中，有时更多的是起到一个检测的作用，即发现问题与解决问题。记得曾在一人力资源的QQ群中，大家讨论过这样一种情况。员工请假过多，应该怎么处理？这时，大家就开始了各种讨论，有人说将考勤纳入绩效考核中来，有人说这种情况已经扣除员工日常工资了，就不必要进行绩效考核了。
其实从我个人的角度来讲，首先，我不建议将考勤纳为考核指标，因为它对企业组织绩效无直接影响，或是没有明确的驱动作。我的方案是这样的，考勤这种情况的发生，就是我们在做绩效管理工作中所发现的问题，但不能只局限于在绩效这一模块进行解决。我们要考虑公司关于考勤制度这块是否完善，是否能在这块对这个问题进行解决，是否能在年终奖发放制度中对各类假期做出明确规范，对这种情况进行解决等。在我们做绩效管理的过程中，遇到了问题，看看我们是否能在人力资源的其它方面入手来解决问题，我不仅仅局限于绩效管理这一块。
还有一次，也是在QQ群里，有人出了这样一道题：一滴水从几万米的高空落下来，会不会对地面人员造成伤亡？这个问题抛出之后，群里就炸了锅，各路大神开始利用各种科学定律，包括万有引力定律、自由落体定律、能量守恒定律等等。而我当初在群里说了一句，你们见过下雨天，有雨把人砸死的吗？群里顿时安静了。
为什么要举出上面这个例子呢，就是用来说明，很多时候，我们在做绩效管理工作的过程中，会发现很多问题，但这些问题，都不能只用绩效这一项技能来解决，换个方式、换个思路，会找到更好的方案。人力资源六大块，是紧密相联的，做绩效不能钻牛角尖，把绩效当成万金油，而是以全局、全模块的思想来看待问题、解决问题。
问题8、绩效结果只是用来算算工资与奖金。
现在做绩效的公司，其绩效结果应用，大部分也只是用来算算工资与奖金，其结果也必然流于形式。其实绩效结果的应用在于岗位动态管理、薪酬调整、培训、岗位胜任力模型以至于现期人力资源中很热门的组织发展管理。这个绩效结果的应用问题就不再过多的赘述，我想大家都知道的，只是现在国内的人力资源发展受限，很多公司对其定位不高，导致其效能也就只有这些。
问题9、公司制定绩效目标较随意，或是说以拍脑的方式定目标。
到了年底时，很多公司开始制定明年的总体绩效目标，这时，很多老板就信口开河，提出他所幻想的业绩目标，而豪无任何根据的，仅仅是拍拍脑袋就出来的目标数据。一个毫无任何科学依据的绩效目标，它按照公司相应的人员编制进行横向分工、纵向分解绩效目标而形成的岗位绩效指标。这样分解出来的绩效指标在可行性上具有很大疑问，同时也不符合smart原则，有失绩效管理的公平性，对于后期绩效达成、绩效计划、行为过程的指导上都没有正确的引导，最终将导致员工对绩效指标、绩效计划、个人岗位价值、岗位胜任力等产生怀疑，造成结果很可能是员工工作主动性降低、消极工作、个人绩效降低、甚至是人才流失。
