（1）职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点——1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；3、简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点——1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；2、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；3、不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点——1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；2、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；3、为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点——1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；2、各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；3、部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
（3）地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点——1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；3、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。
缺点——1、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；2、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（4）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点——1、企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点——1、可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；2、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；3、顾客要求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点——1、组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；2、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点——1、部门之间的紧密协作有可能的不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2、权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（6）矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 （打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。）
优点——1、可以取得专业化分工的好处；2、可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；3、资源可以在不同产品之间灵活分配；4、通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；5、易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点——1、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；2、一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；3、成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。
（7）动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点——1、组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；2、这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点——可控性太差。
