绩效沟通是绩效管理中的一个重要组成部分，也是绩效管理是否有效的关键因素。而管理者往往忽视了这个关键因素，使其成为绩效管理的“隐性杀手”。本文运用绩效管理和沟通原理对我国企业绩效沟通的存在问题进行分析，并提出了实施持续有效的绩效沟通的基本策略。
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
（一）不重视绩效沟通
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
（二）草率行动，缺乏正规性
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
（三）泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。例如，一个主管人员告诉下属“你的报告内容不够完整”或者“这个报表做得太糟糕了”，这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用。员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。
（四）绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
（五）绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
（六）重结果而轻过程
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
（一）绩效计划阶段的绩效沟通
绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
（二）绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
（四）绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
（一）准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
（二）绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
（三）绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
（四）绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
