企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?包含以下八个方面：
一、明确绩效管理目的
有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。
二、岗位说明书
企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。
三、绩效计划
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。
四、绩效辅导
绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。
五、绩效考核
绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。
六、绩效面谈
绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。
七、绩效结果运用
绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。
八、流程与制度
我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。
绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。
