企业文化的建立是全员参与的，不是哪个部门自己跑去贴大字报就能成，那是白费工夫，没人会相信那些浮夸的标语。而且打头阵的一般都是公司最高层，而不是哪个部门。
企业文化是一种真正由员工和领导们认可的、对自己所从事的工作的意义的思考，并且转化成实际的行为标准。你可将它看作一种精神法律、一种靠工作来实现的对生活的精神追求。
文化制订~~~~~~~~~~~~~~~~
按照一般的套路，首先是公司高层聚在一起思考企业的使命，它可以考虑企业对客户、或对更大范围内的社会圈的贡献，也可以考虑企业对员工们所负有的责任。这个过程不可仓促了事，不可求快，直到多数高层都真正认可并支持所思考出来的企业文化、愿意为它作出一些个人利益上的牺牲、肯身先士卒为止。
接下来就要向员工大力推销这个文化，阐述文化变革的理由，把新文化的好处用形象可视的方法来展现。开放心胸询问他们的真实意见，观察他们是否对这个文化心有向往，并进行全面答疑，尽可能地减少他们对新文化可能带来的变革的顾虑。如果多数人都感兴趣，就可以开始实施了。也不必等他们激动得要命才开始，因为没实际接触过的事物确实不会让人太激动。
实施~~~~~~~~~~~~~~~~~
首先是召集领头羊，他们是各个部门，或各个关系圈中具有行为影响力，或有直接领导能力，又或是对关键技术或管理环境最为了解的人。把这群人都召集在一起，确定该做什么，不该做什么。在这段时间里，新的行为标准、激励制度、培训计划，绩效管理就应该有个大致方案了。
当领头羊们开始照着新文化的标准改变自身行为时，其他人也会跟着照做，当新文化的实际好处不断突显，人们对它的认可就越来越深，这文化就会开始慢慢渗透进企业的骨髓里。重点是必须言行一致。尤其是企业最高层，不但不能出现一丝违反新文化的行为，而且还必须不断跑出来强调新文化，尊重他人意见、解决他人疑问，持续地提醒别人这文化是货真价实的。
此外，文化的改变往往会碍了某些人的事，他们和企业的矛盾是不可协调的。把他们踢出去是唯一的办法，为此花多点代价也无所谓，踢得越早越好，最好是在员工们都认为“踢得好”的情况下。
最后就是坚持住，只要它还没错。很多情况都会对企业文化造成冲击，而贪图一时轻松就去违反企业文化，反而会使企业内伤，直接破坏企业的活力。
其他答疑：Q。企业文化是长期形成的东西吗？
A。有些莫名其妙的国产书籍说企业文化是在漫漫的时间长河中渐渐凝聚起来的，这是蠢话，那是形容文化的表现形式而非主干。企业文化在多少时间内能建立起来取决于它是否抓准了点，是否做好了售后服务。就象一件好的商品，客户会直接从推销员手上抢过来，反之你可能向他们推销十几年都不见得有人买帐。一个好的文化，员工可能短期内就能接受，接下来只要给他们足够的自由去坚持这个文化就可以了。如果一个文化要花太多时间才被人接受，那它不是执行难度过高，就是它不被人们所需要。
Q。先有战略还是先有文化
A。如果文化是围绕着企业未来的具体战略而制造的“临时激素”，那它通常很不靠谱。战略是基于环境，文化是基于做人做企业的原则、是可以贯穿于不同时期不同战略甚至不同时代的唯一标准。所以想到一个战略就想搞出一个文化，那很好笑，但喜欢干这种蠢事的人还不少。他们分不清什么是文化的主干，什么是其表现形式，结果搞出来的不是文化，而是空洞的形式，每天变来变去，浪费观众感情。
所以这种呼吁大搞企业文化的年头，也没见多少企业把文化搞成功过，就是因为这些领导者根本不是真诚地要一个文化上的追求，只是为了追求短期利润而想给员工注射激素而已。
