我国家族企业在传承方面存在的主要问题是什么

2022-03-22 财经 81阅读
  中国家族企业传承面临尴尬的问题,这是一个民族文化的问题,不仅仅是制度的问题。中国企业的“二代”在培养中缺失了道德观和责任感、企业的决策权太集中于一个人的手上、用人的制度上用人唯亲而不是为贤等问题为“二代”的腐朽问题埋下了祸根。

如何达成百年老店的远景?家族经营控股是不是永续经营的最佳模式?如何培养下一代的家族与企业领袖?如何在家族内跨世代传承价值观等无形资产?如何在家族治理与公司治理中设置股权?……这些问题的解决需要有长期的准备工作,10年都只能算是筹备期的起步时间。
  当下一代无力接管企业,或者继承人选未能确定时,传承不力会给家族企业的经营带来严峻的挑战。我的研究团队曾经耗时4年,在1980~2008年间对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究,发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止,每100元公司市值平均滑落60元,最后仅余40元,而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实,传承的确是华人企业的严峻挑战。内地企业中只调查了12家有交接经验的上市企业,股价也会缩水大概4成左右,虽然样本数量比较小,只能作为参考,但一叶亦可知秋。
  从现在开始规划设计传承大业,于时未晚。
  关键资产无法交接是最重要的传承挑战
  2011年的澳门赌王何鸿燊家族争产战,如同一部丑闻云集的肥皂剧,四个妻室和至少17名子女,为32亿美元的巨额财产打得不可开交。同处相似困境的香港大亨绝非少数。虽然用“树倒猢狲散”来形容有些用词不雅,却贴切地形容了一些企业创办人迟暮之年面临的困境。
  然而,同室操戈却并非企业传承唯一甚至最重要的风险因素。事实上,因为家族内斗而致企业败亡的情况在我们的研究中很少见。最常见的传承挑战,是企业赖以获利的关键资产无法顺利交接。
  首先需要定义什么是“家族企业”。一般意义上的“家族企业”是指一个企业中有多位有血缘关系的家族成员参与经营。较严格的定义要求这些家族成员控制企业的多数股权。最严格的定义要求这个企业至少经过一代的传承,否则会被认为是创业中的企业。一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人(大部分情况下是儿子),那么这个企业将被认定为家族企业。
  我与欧洲工商管理学院(INSEAD)莫顿·班纳德孙教授共同构建了一个模型,可以用来研究企业的最佳经营权及所有权的归属,借以推断中国企业各种不同的传承方式的可能性。企业最重要的资产往往不是账面数字,而是创始家族赋予企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。一般来说,若创业者家族能为企业注入较多的特殊资产,这家企业便较适合由此家族经营;反之,特殊资产少、较为标准化的企业更适合由职业经理人经营。评断创始家族能否继续经营企业,为企业增值,取决于家族新世代能否维护并注入新的特殊资产。
  另外一个决定因素是未来的路障,企业路障可能来自家族、公司内部,以及行业、市场、制度层面。这些路障威胁家族对企业的控制,迫使家族股权稀释,甚至丧失控制股权。比如转型升级,如果挑战太大,就算是子女很有能力,要应付这么多的变化,也需要旁人去帮忙。盘点清楚这些特殊资产与路障,是规划传承的第一步。
  职业化并非唯一可走的道路
  在决定走职业化道路的企业里,美的集团的行动处于最前沿,其经验值得借鉴。在何享健宣布辞去美的集团董事长职务之前三天,我正好跟他会面,谈话内容就是关于此事。美的在2010年曾经宣布要在5年内把销售额从1000亿元增长为2000亿元,但是在今年年初放弃了这个目标,改为精耕细作。原来是看销售额业绩,现在要重视质量,随着这个重大的政策转弯,所有的现行人事薪酬制度等都要更改。我问何享健,因为你是老板,你是创业者,你是董事长,可以做这么大的决定,如果你不当董事长了,你的职业团队能够这么快这么有效地做出这样的决策吗?何享健笑着说他不知道。再好的机制都是需要练习的,在老板不在的情况下,你的职业团队,能不能够维持以往的决策效率,做出正确的决定,这是公司治理的重要课题。
  但是要纠正的一点是,职业化不一定就是家族企业应该走的道路。美的是高度标准化的,创始人的心态也很开放,所以比较适合职业化。但是有些行业很难标准化,比如寻租型的,像何鸿燊的博彩业,就很难职业化,还要靠家族经营,努力培养家族接班人。及早把一些利害关系介绍给子女,以培养他的政商人脉,对这类企业家来说是十分必要的。
  再比如宗庆后,娃哈哈集团至今不设副总经理,事无巨细都由宗庆后一手统筹指挥。很难想象,如果没有宗庆后,娃哈哈能否有今天的规模,也很难想象,如果将来是他的女儿接班,还会采取跟他一样的领导风格。女儿一定会带来一些新的优势,但是肯定也有不足之处,靠什么弥补呢?我认为必须请职业经理人,组织一个比较好的董事会去协助她。父亲拥有但女儿缺少的那些政商关系,的确是比较难补的,所以可能需要做企业的转型,在父辈的基础上做经营方向的调整,让接班人的优势能够发挥出来。
  西方传承制度能否在中国适用
  毋庸置疑的是,华人企业与欧美企业身处的文化颇为不同,现有的家族企业传承研究绝大多数针对欧美,对新兴市场尤其是中国企业如何传承、创始家族应该扮演何种角色的探讨很少。唐人街之所以在西方国家成功,就是因为发挥了自己的文化优势,那么西方家族企业传承的研究是否也可以为国内企业活用呢?答案是肯定的,但是文化调和是重中之重。
  比如怎么做决定?意见有分歧的时候如何调和?西方的一般制度是,一个家族人口变多了,就成立一个家族委员会,家族事务由这个委员会投票决定。如果把这个制度引入华人家族企业,直接引用肯定是行不通的,因为中国人从来不按照投票制来决定事情,否则就不会有儿子跪下来请求父亲答应这种事情了,如果父亲原本只有一票的话。在创始人还在世的时候,他有创业者的光环,有家长的权威,可以调和一切。但在中国很现实的问题是,创业者退休甚至去世以后,只有一个儿子的话还好说,如果有兄弟姐妹,哪怕夫妻都可能意见不合,怎么办?还要引进投票制吗?夫妻之间也要投票吗?是按照中国的传统,由长子继承父亲的权威说了算,还是按西方制度投票,少数服从多数?至少目前我观察,还没有任何一家国内家族企业完全采取投票的办法做决定。
  但投票始终是一种有效的解决方式。我个人感觉一定要有一个制度去做决定,而且一定要做调和,不能完全按传统,也不能完全照西方。如果非要有一个家族决策机制的话,就要把现在的投票制做一个改良。改良的方式可能是这个家族最大的股东可以多拥有一票,在第一代还在的情况下,家族的第二代中可以推举一人进入理事会,也可以拥有一票,或者这个家族的长子可以多一票,等等。利用这些方式来使投票制度在中华文化中获得执行。但我也看到有些做法是把决策权交给家族委员会,由大家投票,大股东可能拥有否决权,但是否决权只能用一次,或者反过来,最大的股东可以做决定,但是家族委员会有否决权。至于到最后到底采取什么办法,要看这个家族里最有势力的大股东或者长房,在多大程度上愿意压低自己的权力和姿态。他们愿意压多低,这套制度就按照那个低限来实现。
  光是这套决策机制,如果决定要执行的话,至少要花上两年时间去调整和练习,而且必须在创业者还健在的时候能够顺利运作。迄今我还没有看到成功的案例。当然除此之外,也有一些可以直接拿来用的经验,现在正在使用这些办法的国内家族企业,也都还处于练习阶段,离成熟尚早。
  另一方面,怎样最大程度地保护和传承家族的特殊无形资产,西方的经验经过调整也可以借鉴。比如创立家族宪章,作为一个家族的行为规范,设置家族委员会,让家族成员不管是不是股东,都能够参与家族的事务,举办家族活动以强化家族理念。具体做什么样的项目有很多种选择,关键要看这类事情能不能使家族理念得到强化,让子孙更感动,更愿意回应这个家族关系。这对整个家族而言是一个最好的回报。
  循序渐进才能成功接班
  总统的儿子不一定是总统,企业家的儿子也不是天生会经商,子女进入家族企业就职,必须有一个循序渐进的过程。很多企业家把刚从国外回来的子女一下子就放到身边做二把手,或者马上给他很重要的事情做,大量的接班研究证明,这样的行为是很危险的。
  接班有各种不同的形式:一种是不但当大股东,还要当经理人;另外一种是只当负责任的大股东,经营权下放给职业经理人。这些都是需要培养的。要当负责任的大股东,就要有责任感,家族利益优先于个人利益。还要经营管理的话,你如果是空降的,凭什么做最高的位子?仅仅因为你是老板的儿子吗?怎么证明你有能力?
  不管接不接父亲的事业,子女到底有没有能力去做好哪怕一件事,这个其实更重要。很多企业家在没有经过企业审批的情况下,让子女拿家里的钱到外面去做投资,如果失败的话,也没有什么惩罚后果,如果成功了,又盲目地觉得自己的子女非常能干,实际上可能只是运气好而已。但运气总有好坏。在容易赚钱的时候,子女的自由度比较大,可是如果情况不太好,又对父亲的制造业企业没兴趣,出路就成了问题。现在大部分企业家都把子女送出国读书,以为这就算培养了,其实是远远不够的,因为就算你在课堂上学了最新的经营知识,学了西方先进的家族管理,以后能不能胜任,还会有很多磨砺和考验。比较扎实的做法有两种:一是从库房搬箱子开始干起,不一定在基层一待十几年,而是要体验家族企业的点点滴滴。比较成功的情况,一般要在公司里工作15年才接班,而一毕业就去做大规模投资或者创办所谓的大事业,鲜见成功的例子;另一种是先到家族以外的企业里工作,不是自己创业,而是帮别人创业。如果企业家有信心给子女资金让他们去投资创业的话,需要有一个比较严谨的外部审批制度。不能因为你是我儿子,那么拿多少钱都可以,而要把他当做非子女去对待,如果要从我这里拿钱,那么对你会有什么样的要求,要把你详细的投资计划,里里外外审清楚。就像银行一样,要不要借钱给你,必须先把你的身家和能力调查得很明白才行。
  从下到上长期培养上来的接班人,现在出现的还比较少。但是我们真正需要的,恰恰是这样的培养。
  “空”和“无”才是对子女的真爱
  物质财富只能越分越少,精神财富才会越分越多。不论东方还是西方,家族的第一代如果创造出巨大的财富,除了造福社会之外,当然也希望能够照顾后代子孙。所以西方的财富管理是利用一些制度,比如家族信托的方式,让后代有机会成为信托的受益人,信托通过资产管理获得的收益,可以按照比例分配给子孙。在引入这些制度的时候,排除我们国家的法律体制问题不讲,首先必须进行文化调和。中国人有很强烈的造福后代子孙的心愿,但是中华文化也一直教导我们要有“空”跟“无”的概念。要真正对子女好,就不能给他太多,如果他得到了很多钱,就会丧失斗志、创意和拼搏精神,丧失第一代最需要传给后代的创业价值观。你要照顾他的生活,势必要牺牲他的斗志,这看上去是矛盾的。
  但在佛教和道家思想里早就讲到了这一点:要给子女一个空杯子,因为空是装满水的开始,如果你给他一个装满的杯子,那么以后只会更少,不会更多。不要给孩子这样一种观念反正我要继承你的财富,索性就蹲在你的钱堆旁边,等着分钱就好了。他以后能继承你的家业吗?他只能继承你的钱,把它花掉,不会努力地去继承你的价值理念和经营智慧,只能成为败家子。
  所以西方的财富传承制度可以引进来,但是必须了解它的弱点,就是培养了一批有依赖性的继承人。要用中华文化的优点去弥补,用那些可能我们自己都早已忘掉的传统:当你一无所有的时候,正是成功的开始,当你已经拥有一切,接下来可能不增反减,这也是阴阳之道的一种。
  另外还有个很重要的问题是,国内的企业家都太忙碌,而且成功后有暴发户心态,自我感觉良好,于是对自己的行为也放松了要求。不但陪伴子女的时间少,也不能够成为子女的模范,离婚和婚外情等行为,都会给孩子造成很深刻的成长阴影。或者从小送到国外读书,对孩子不管不问,金钱供应无度,间接教导孩子仿佛物质利益就是一切。我常常跟企业家说,你们要问问自己,一个星期回家吃几次晚饭。言传身教是非常重要的,王永庆在世时,即便子女众多,依然尽量对他们都予以关注。他要求在国外读书的子女每个星期都要写信回家,详细汇报都花了哪些钱,干了什么事。王永庆的无形财富得到了子女的传承,在一生节俭的父亲影响下,女儿王雪红如今所用的记事本不到5元钱,座驾是多年未换的丰田佳美,却助力她缔造了威盛和HTC的辉煌,开创了世人瞩目的富二代创业传奇。可见,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”,这句话不仅适用于公司治理,更适用于家族治理。
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