1、从个人角度，HR与HRBP的差异
个人角度，指从HRBP从业者的个人角度。
先看一下HRBP画像，明显两个特征，一耐撕，人既亲和还皮实，二扛造，人既聪明又专业。
传统HR与HRBP主要有五个区别：
一句话，抱怨者只吐槽问题，建设者解决面对问题。
一句话，围观者只负责挑剔，支持者伸出支援之手。
一句话，执行者属于伸手党 ，设计者出新方法。
一句话，参与者属于打酱油 ，领导者有担当。
一句话，服务者属于过去 ，赋能者属于未来。
最后，再从组织的角度给大家总结一下。
3、从组织角度，HR与HRBP的差异
组织角度，指的是站在人力资源部门和组织管理视角。传统人力管理模式与三支柱HRBP模式之区别，主要体现在：
一、出发点不同
传统HR部门：传统HR们早已习惯从“人力资源”出发，而不是从业务出发。
尽管人力资源部门自诞生之日起，本身就是为业务部门做服务的，但随着人力资源部门日益丰满，自然而然挖起护城河，建成了一个独立王国，久而久之就得了“部门病”，这也能解释业界为什么时不时传来“炸掉人力资源部”的声音。
三支柱之HRBP：HRBP强调要驻扎在业务部门，凡事站在业务部门角度。
HRBP建立，不一定能根治人力资源常见“部门病”，但从形式上，首先防止HR“抱团”“结党”，其次主动分拆人力资源部门，倒逼HR部门回归初心，企业设立HR部门初心是什么，是不遗余力去支撑业务的发展，而不是让HR部门变成一个庞大的行政机器。
二、关注点不同
传统HR部门：传统HR作为职能部门，业绩不好评价，趋于关注过程活动。
传统HR部门有意无意的把自己定位为“管理部门”，而公司在做业绩评估的时候，判断管理动作与业绩产出的因果关系，往往有相当大的难度，而HR部门又想体现部门的存在感，趋向关注更容易评估的事务性和项目性工作。
三支柱之HRBP：HRBP强调要嵌入业务单元，必须关注经营，确保业务结果。
HRBP在实践中，大部分情况，HRBP隶属于业务部门，向业务部门leader汇报，甚至成了业务部门的一份子，在这样背景下，HRBP所有动作跟业绩关联紧密，自然更关注经营结果，而不是管理过程。
三、敏感度不同
传统HR部门：传统HR距离一线越来越远，不接地气，业务敏感度弱。
传统HR部门在公司初创期，其实都是拥有“业务敏感度”的，只是随着公司多元化和快速发展，这个功能慢慢退化了，HR部门有一种“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”无奈感，对业务敏感度不够，对业务部门的服务和支持要打折扣的
三支柱之HRBP：HRBP长期驻扎一线，听得进炮声，业务敏感度高。
HRBP并非天生具备“业务敏感度”，而是由于HRBP驻扎一线部门，跟业务“浸泡”时间一长，日久生情，很容易滋长业务sense，“业务敏感度”最关键的作用，对业务的理解精准、深刻、不跑偏，做人力资源支撑和交付事半功倍。
