现如今，越来越多的公司强调组织的扁平化，努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，这样使得组织内部晋升的机会越来越少。莆田人才在线指出：在这种情况下，公司为了鼓励职工创造高级效，通常都会将加薪与职工的绩效相关联，即依据职工考核的结果来安排职工的加薪，绩效加薪能给职工更多的认可和奖励。
对大多数月薪制的职工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体表现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。绝大多数的职工都希望公司能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。
因此，绩效加薪的目的是激励职工，为职工的工作业绩提供奖励，使职工的基本薪资和职工对组织的贡献、价值观保持一致，而并非是要区别职工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致职工之间的薪资差别，但这种差别能反映职工之间绩效的差距，绩效优秀的职工的薪资理所当然得到增加。
当然，绩效优秀的职工的薪资理所当然应当得到增加。但是，在决定给职工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑职工的绩效，而且也需要考虑职工当前的薪资对比率的水平（薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%.薪资对比率计算请参考实施绩效加薪的具体步骤三）。举例来说：假如某公司平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的职工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率﹤25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。
步骤一、确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪预算为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万；
步骤二、汇总职工绩效评估结果，统计职工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；
步骤三、根据公司的实际情况来统计职工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位职工的百分比为15%，处于三分位职工的百分比为40%，处于二分位职工的百分比为25%，处于一分位职工的百分比为20%.（薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%，薪资对比率﹤25%的为一分位，薪资对比率在26%~50%范围内的为而分位，薪资对比率在51%~75%范围的为三分位，薪资对比率﹥76%的为四分位）；
步骤四、将职工绩效等级的分布比例乘以职工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的职工百分比，形成绩效矩阵图3，绩效矩阵图3中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是公司中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；
步骤五、假设绩效矩阵图3中每个单元格中的职工基本薪资增长如图4所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的职工绩效加薪为1X，处于C2方格中的职工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的职工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中的职工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）；
步骤六、将图3中（红颜色）各单元格中的职工分布比例乘以图4中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比；
步骤七、将图5所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级职工的基本薪资调整的百分比。
步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
