第一部份：从人力资源角度分析目前问题点
1.年龄结构：
人员年龄分布（岁）
人数（人）
≤20
1
20-25
13
25-30
35
30-35
27
35-40
21
40-45
15
45-50
6
50-55
3
>55
11
8%的55岁以上的年龄对于企业来说，比例稍大；需要注意新老替换和阶梯队伍培养；
2.学历结构：
人员学历分布
人数（人数）
小学
3
初中
14
中专
6
高中
17
大专
47
本科
40
硕士
3
对于技术领域的来说，需要增加在本公司领域的高端技术人才。同时需要加大对培训的投入；（目前的三位硕士生均为管理类的）
3.工龄结构：
人员入职时间分布（年）
人数（人）
≤1
23
1-3
39
3-5
9
5-8
29
8-15
22
>15
5
从上图可以看出工龄5-15年的比例占39%比例偏大，尤其是8-15年的比例占17%是严重的（根据人力资源的研究理论最多为8%-12%）；在以后的需要逐步引入新的血液，在三年内完成比例转换；
4.组织结构：
从目前人员定位来看组织机构来多：
A.经理级人员多;
B.职能划分不明确,或者功能重叠,或者功能不齐全（如财务审计）；。
C.整个公司直接生产人员与间接生产人员比例失调：
整个公司直接生产人员与间接生产人员比例：800:240=3.3:1。
直接生产人员与间接生产人员比例失调本部为：343：152=2.25:1
根据我的理解直接生产人员与间接生产人员比例合理的为：4：1
纯代工企业比例为10:1,甚至12：1
D.企业的构成无外乎由以下几个系统构成的：
研发制造物流财务销售组成，其他的均为铺助性的，设计组织结构图的时候应以职责和功能为目的来划分；不应因人而设岗，人才选择以适合为宜，人尽其才；
5.薪酬体系：
薪酬体系的基本原则是：
公平，公正，内部具有竞争力，外部具有竞争力；
目前的基本状态如下：（看表一）
从上表来看具有以下特征：
A.行政人事部工资和人员比例失调，人事行政工资偏低；
B.财务经管人员比例偏高；
C.技术工资比例偏低，换句话说。技术研发技术力量薄弱；
D.品管人员偏少；
E.内贸，外贸，市场人员工资和人员所占比例均高；
从外部市场竞争力看整体薪酬水平：
整个公司人均工资（副总级以上不在此列）
2月人均工资2904元（含社保，公积金）
3月人均工资3458元（含社保，公积金）
目前制造业的薪酬水平与其他行业相比较均是较低的水平；不具有市场竞争力
本年度人均工资将要增加7.2%（以后国家按照此比例调控，到2020年人均收入增加100%）
看表二
表上反映出如下问题:
A:副经理级以上人员占20.16%，这个数据的意思是每5个人中一个经理；
B.工资占了29.71%，近30%。
只能说明经理级以上人员偏多。（此处还不包含副总级以上人员）
表三
此表是从分管副总来列出的工资和人员比例；
A.从分管的职能来看，同样可以看出财务序列的人员和工资所占比例高，就是指此序列的管理成本高；
人数为24.19%，工资为24.76%
B.同样的销售部门的管理成本为
人数为：16.94%工资为17.72%
6.企业文化导向：
应该培养一种积极向上的，公平竞争的，有荣誉感的，以视频为荣耀的价值观；以培养敬业，职业道德优秀，德才兼备的，具有开拓意识的个体人，从而带动更多的群体，构成企业文化与内涵。
第二部份：从运行的系统看公司
企业是有系统组成的
1.ISO9000
IS09000中有八大原则，从我的角度去看，以下几个比较差：
A.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。(这个职能需要被强调，或者说要更加的明确)
B.全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。（最少经理级以上人员必须通晓，并能熟练运用且严格执行。目前实际上的情形如何呢？）
C.持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。（这个原则在预防问题的发生时候对问题的深入研究，并彻底解决他；包含公司所有的出现非正常现象的情形）
D.基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
各种数据的建立是必要的，如何部门都需要建立数据库，用以作为分析各种问题时的理论依据；
我们的目的不是为了认证，不是为了跟别人看，更不是为了一张证书，而是应该作为管理的工具和方法来运用；
解决问题的办法是重新培训，重学，认证的贯彻落实ISO9000的精神，并得以强制执行；
2.ISO14001
环境方针执行；目标指标制定与实施；环境管理方案制定与实施；信息交流与处理；培训实施与效果；文件规定不符合实际情况；运行控制未按规定；应急准备和响应；监测和测量结果；环境行为、绩效；体系运行记录；内审发现问题；管理评审发现。
以上是I40001的要求基本要求；我认为I40001就是社会责任
但是我认为对企业更重要的是：
安全（员工安全企业安全财产安全）
能耗（水电气的节约与合理利用）
3.绩效考核
从外部企业来看绩效考核的结果：
目前有70%的企业在做绩效考核：其中做得有效果的约有25%，被发挥到淋漓尽致的为10%。就是说成功的案例为：
70%*25%*10%=1.75%
100家企业里只有大约2家做得很成功；原因有很多。
设计绩效考核基本思路有以下几点：
A.持续提高员工的工作能力；（此外首要任务）
B.公司与员工共赢，共同分享利润；
做绩效的前提是目标明确，责任明确，分工明确，权限明确，奖惩明确。
略
4.飞秋
飞秋作为一种沟通的工具平台，需要得以完美体现；
5.ERP系统
物流的指导性工具，必须尽善尽美；基础数据的准确性是前提。
6.例会：
作为一种沟通和协调的工具和方法，需要切实的解决问题，需要明确解决问题的时间性，责任人，方法和需要的资源；不能议而不决，无疾而终。
7.金蝶
作为财务一种工具，需要对每一个模块的其价值得以充分的实现，并智能化。不能用人来代替软件。
第三部份：未来公司的发展方向
1.战略目标
公司的目标可以是多重并行的：
如销售额利润万元损耗节能减排能耗专利人均产值产品合格率成本控制研发项目市场占有率等等。我们需要注意的是如何合理的分配计划和逐步实现目标的问题，这个需要根据每年设定的战略目标来确定，已不能全部一起上，已不能单一的目标；需要考虑侧重点和分阶段实现的问题。其中利润额为企业发展的重点，“除了利润其他都是假的”抵御市场风险的能力需要加强和得以控制；
目标的分解是一个系统的工程，必须建立在各个组织职能完善的基础上；“目标明确，责任明确，分工明确，权限明确，奖惩明确”这已是做绩效的前提。下一步需要做的就是工作季度，月，周，日计划，剩下的就是检查与纠正，以及补救措施。各种计划需要落实到部门和人头；不能到年底才算账，该每日算的就日清，该每月算的就月结；对于问题的出现需要对问题进行彻底的分析和得以改进，预防问题的再次发生。不容许同一问题的多次发生。
2.精益化管理
“细化管理最基本的特征就是重过程、重细节、更加注重每一件事、每一个环节”精益化管理生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益思想的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益化管理的核心思想是消除浪费，重视问题的细化。
3.成本管理
利润的来源有两种：A对内剩.B.对外扩张（利润扩张；途径为用量扩张或者增加纯利润）
A．对内必须节约每一分钱，排除不必要的开支。严格审核财务报销制度，审核每一笔钱的合理性和规范性。消除潜在的害虫。开支是需要有计划的执行。这里需要健全财务预算机制和审核机制。
B．对外扩张利润最佳的方式为提升直接利润。但是受到市场因素的影响，需要有增加利润的理由。这里需要提出的就是品牌和产品。
技术研发尤为重要，首先就是研发人才的问题；
如果用量来提升利润，则需要考虑潜在抵御市场的风险的能力，和设备，以及人力资源成本不断上升的因素；
第四部份：本报告的证据及不足
本报告居于很多数据和信息不对称的问题，肯定存在不足的之处；我的出发点是作为一个职业经理人，需要具备的基本素质：
为公司和企业的长远考虑，希望XX公司可以越来愈好。不针对任何人，大部分是一些宏观的东西。对于红色的字体，就是我个人认为需要引起重视的问题；
最后用一句结束本报告：
在动物世界里，生存的法则就是：不断的进化自己！
