所谓人本管理，就是企业以人为本，不拘一格地引进和使用人才，并且在工作中真正地关心、尊重、信任他们，使得他们在自身成长的同时，推动企业不断地发展。人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它意味着人成为企业的核心竞争力，而企业的其它资源都围绕着如何充分利用"人"这一核心资源、如何服务于人而展开。狭义的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者和人力资本所有者的利益，而广义的人本管理还考虑到企业的社会责任，体现对企业外部主体的人文关怀。
在人、财、物、信息这四要素中，人是唯一具有主观能动性的，能支配和充分利用其他要素的资源，人的积极性、主动性是企业进行市场竞争的最锐利的武器。人才的积极性、主动性不是天然生成的，需要管理者通过有效的管理将其激发出来并长期维持。为此，管理者必须要做好选拔、培训、任用、参与、沟通、奖励等六个环节的工作。
以下我们就分别从这六个方面来探讨人本主义在企业管理过程中的实现途径：
一、人才选拔的举贤任能
企业选拔什么样的人才应根据空缺的职位而定。在选拔之前，选拔者首先要考察一下什么职位需要人，需要什么样的人，对将要选拔的人事先预备下条件，然后根据这些条件对应选者进行筛选，选择合适的人才。
选拔者在人才的选拔工作中必须遵循以下几条原则:
（一） 任人唯贤。只有本着这条原则，企业才能做到无才不举、无才不用。
（二） 德才兼备。企业是个利益群体，对德的要求应当格外注重，除了社会公德以外，人才还必须对企业忠诚、有责任心、爱岗敬业、对他人有爱心等等。
（三） 用长容短。金无足赤、人无完人，有才能的人不代表没缺点，对待人才要看特长、看主流、看发展，用长必须容短，容短的目的在于用其长，只要其长处是主流，尽管有不足，我们也应大胆地提拔使用。
（四） 群众路线原则。我们认为在选拔中层管理者时可以遵循，因为这样的职位要求应选者具备相当的人际协调能力。
人才的选拔是人本管理的第一个步骤，走好这一步对企业来说是至关重要的。因此，企业的管理者一定要遵照人才选拔的原则，以科学的方法为企业寻找到最适合的人才。
二、人才的全方位培训，员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善
人才选拔出来以后，跟他所要担任的职务可能还有某些差距，因此有必要对其进行培训。企业对职工的培训包括以下四个内容:
（一） 行为规范的培训。是指上下班制度、奖罚制度、安全制度等外在的规定对职工的约束。它具有刚性，无论职工愿意与否都必须遵守。行为规范的培训把职工从意志自由的个体转化为企业集体的一分子。
（二） 道德人格的培养，包括社会公德、职业道德等。管理者在进行这方面的培训时，除了向职工灌输企业的价值观之外，还必须真正地尊重和关心他们，从而赢得他们对企业发自内心的忠诚，自觉地维护企业的利益和声誉。
（三） 技术技能、文化知识的培训。企业对员工素质的要求会随着企业自身的发展不断提高，因此企业可能会有组织地安排职工参加一些培训计划。
（四） 心理素质的培养，包括合作心理、挫折心理、竞争意识等。现代工业社会分工越来越细，市场竞争越来越激烈，对员工的心理培训已(续致信网上一页内容)成为一种历史性的趋势。
三、正确引导人才的工作激情，充分发挥人才的潜能，凸显员工个人价值
经过适当的培训之后，应当尽快地把人才安排到合适的岗位上去。人才的使用有两大原则:
（一） 及时。研究证明，一个人最富创造力的时间只有4-10年，当今社会知识更新的周期也只有3-5年，错过了创造高峰期，人才就会失去其现有的优越性，这对于他个人来说固然是种不幸，对企业而言又何尝不是莫大的损失?
（二） 信任、强化员工的自我管理。所谓疑人不用、用人不疑，用人固然有技巧，但最重要的就是信任和大胆地委派工作。人本管理的核心是员工通过自我管理来控制自己，进而达到自由发展自己的目的，为此，企业必须做到以下两点：
(1) 企业要授权下属，给下属一个自由发展的空间，使下属能运用自己的权力积极地完成所承担的任务，使自己在工作中得到享受。
(2) 让下属参与领导和决策。让下属参与领导可以充分发挥集体的力量，参与决策和领导的员工在感受到自身的价值。
四、加强情感的交流与沟通，构建员工和管理者之间的无缝合作平台
有效的沟通有助于人们理解组织的目标和自己的工作，从而帮助员工理解其工作与企业整体任务的紧密关系，激励员工积极地完成自身使命，并从中获得满足感。在特定的情况下，通过恰当而有效的沟通， 用"情感管理"代替"合同管理"，员工甚至能牺牲他们原有的一些权利，为企业的整体目标的达成作出贡献。因此领导者要在管理中注入更多的情感，以密切人与人、人与企业的情感关系，树立员工的群体意识和敬群乐业的精神，激发和调动全体员工的主观能动性。
在现今这个商业社会里，各家企业都很注重"员工意见沟通"，并且这个词现已被扩充为"公司上下意见沟通"，这是因为真正的沟通，应该是劳资双方以面对面的方式来交换意见，而不是由上而下的布告或通知，否则，沟通将收不到任何效果。
五、员工借助于工作小组、任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理
让员工自己来参与对企业的管理，这已是企业界广为接受的理念。把企业目标与员工的个人目标挂钩，使员工清楚地看到自己在企业中的地位以及通过个人奋斗将带来的成果，更有助于员工把自己看成是企业中密不可分的一部分，充分地调动员工为企业(同时也是为自己)工作的积极性。参与管理的方法是将企业的整体目标进行分解，下达给不同的工作小组、任务团队或者质量圈，让员工们按自己所在的岗位为自己订立一个目标，而后再整合成企业新的整体目标。
参与管理既是员工个人成长和发展的机会，也给企业带来无穷的效益，它首次把个人目标与企业的整体目标结合在一起，在充分信任的基础上使员工个人和企业都能有长足的发展，从而激发出员工前所未有的工作积极性。参与管理因而成为企业管理中经久不衰的一个法宝。
六、奖励一切积极因素
员工的工作动力有三种:物质动力，是指金钱或实物形式的奖励给职工带来的吸引力;精神动力，包括思想信仰、精神刺激和日常的思想政治工作;信息动力，在日益开放的商业社会里，信息也成为激发员工积极性的动力之一。奖励的目的就在于通过这三种动力的组合运用，激发员工的工作积极性，培养员工对企业的归属性。对员工的奖励不能按照管理者的主观偏好，应当遵循以奖人所需、形式多变、不同动力结合、拉开档次、奖励及时和奖已所需等原则。
