霍桑实验共分五阶段，而不是四阶段：
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组芹槐轮和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方嫌信法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量。
并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，明慎对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
五、态度实验
对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。结果产量大幅度提高。因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突， 形成了良好的人际关系。从而得出人际关系比人为的措施更能有力的结论。
扩展资料：
行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。
60年代，为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。在21世纪它的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次：
(1)有关个体行为的理论。主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类；二是有关企业中的人性理论。
(2)有关团体行为的理论。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。
(3)有关组织行为的理论。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。
霍桑实验的主要实验结论：
1、职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的唯一动力。
新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。
2、企业中存在着“非正式组织”。由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。
古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响，显然是不够的。非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。
3、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系。可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。
而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。
对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。
但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。
因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。
例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。
对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。
参考资料：霍桑试验_百度百科
