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1. 职能式组织结构。
职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。
这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。
2. 项目式组织结构。
项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。
这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。
这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。 3. 矩阵式组织结构。
3、矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。
这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题
