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做好时间管理要遵守以下六项基本原则：
（一）明确目标
制定目标之后，奋斗才有方向，有方向了才能做到有的放矢，避免盲目从众，减少不必要的浪费。同时，当我们制定明确的目标之后，才能给我们带来挑战，才能刺激我们激流而上。
在制定目标的过程中，需要注意下面五个特征：1、具体而非模糊，制定目标一定要具体，不能出现模糊概念，比如说做一个成功的人，成功的界定有很多种，且因人而异，所以要通过具体的量化来界定自己做到什么程度才算是成功。2、可衡量的，目标制定后应该有一个标准来完成目标完成的情况，目标越明确就越能提供衡量的标准，而这种衡量在一定程度上又督促了目标的顺利完成。3、可实现的，目标不能过高，要符合自身实际状况，过高不容易实现，过低又不具有挑战性。4、相关的，目标的制定应该紧扣自己的工作和生活，当目标和现实状况差距太远而没有相关性时，最终难以实现。5、基于时间，目标的制定应该考虑时间的限定，没有时间结点的目标是遥遥无期的，同样是难以实现的。
（二）开展工作的计划性和组织性
将制定的目标分解成实际的工作计划，采取适当的步骤和方法，最终取得好的效果。计划往往要在工作正式开展事前就要清晰，要实现什么样的目标，完成计划的各种途径，最佳的完成方式，如何更加细致的划分时间结点，采取什么样的检查方式，出现预料之外的情况采取什么样的措施，这些都是一个完整计划应该包括的。
计划成熟之后，就需要采取行动了，有了行动的计划才是了不起的，才能够将目标变为现实，同样，你在完成计划的过程中，需要遵守一定的原则，落实计划不能打折扣，要通过百分之百的努力来完成你的计划，有的时候需要更多的努力来实现，对计划中出现的困难要及时评估，并做好调整，有效应对困难。
（三）分清轻重缓急
时间管理的一个重要原则是要分清哪些工作需要最先完成，那些工作需要放到后面的时间中去完成，有效利用时间要求将时间最先用在那些紧急而重要的工作上面，其次用来完成重要而不紧急的工作，然后用来完成紧急不重要的工作，最后才完成不紧急不重要的工作。
判定一件工作是否紧急或重要的依据是工作本身的重要程度，所谓重要程度是指对于实现目标的贡献的大小。在考虑工作完成的先后顺序时，应先考虑工作的轻重，再考虑事情的紧急程度。
当我们明白了这些的时候，如何区分工作的紧急和重要呢？主要从下面几点提供参考，重要紧急的工作一般是客户的应付、必须准时完成的工作等，重要不紧急工作如长期规划、战略、培训等，紧急但不重要的工作如会议、突然访客、电话等，不紧急不重要的事情往往对自身的意义不大，如看那些无聊但容易上瘾的电视剧和小说、办公室的闲聊等。
（四）合理安排时间
合理安排时间的要求是避免将时间花在琐碎的事情上面，有时候你花了80%的时间却得到了20%的回报，避免高付出低回报现象的一个有效方法是合理安排时间，将时间花在那些回报较高的事情上面，也就是说争取通过花费20%的时间获得80%的回报，也就是低付出高回报。
掌握重点可以让你的工作不致于偏离重心造成误差，要通过有效的时间管理，确保20%的时间获得较高回报。
（五）争取协作
组织工作的开展，往往具有一定的节奏性、周期性，作为社会或组织团体中的一员，总要与周边部门或人员发生必然的联系，要让工作获得高效率，和周围的人取得时间上的一致性是非常有必要的，要和对方争取时间上的协作，取得协作之后，往往就能够在较短的时间内完成任务。
（六）制定规则、遵守纪律
时间管理同其他管理一样，也需要规则和纪律来约束，在实现时间管理的过程中，通过要求要实现自身的约束，在工作开展的时候，要注意时间的结点，何时开始何时结束都要有一个明确的计划，受到不能改变的原因影响的时候，要和相关部门及人员及时沟通，将影响最小化。
上述六项原则是时间管理过程中必须要注意的，在做好时间管理的过程中，这六项原则给我们提供了基本的参考。而在时间管理上要走得更远，不断探索适合自身的方法是更加重要的。
考虑到一条原则就是："一种接近于普遍适用的概括性结论"，所以下面列举的所有原则，用"时间管理原则"这个名称看来是恰当的。
1、平等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是着名的"时间悖论"。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。
2、错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地认为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方
3、时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。
4、预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，如果事情要出错，那就无法避免。（墨菲第三定律）
5、计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3--4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。
6、每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的，它应该于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。
7、目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。
8、优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。（帕金森第二定律）（参看帕莱托原则：第10条）
9、最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断.犹豫不决和拖延的弊病。
10、集中。在人们有组织的努力中，少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些"关键性的少数活动上"。（参看第31条）
11、效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。
12、活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作效果。
13、最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。
14、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律："每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。"可见，管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。
15、实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。
16、紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求立即行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。
17、危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题，不善预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。
18、选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作（也称作"有意忽加重原则"）
19、机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要过松。
20、问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。
21、选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。
22、犹豫不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决.犹预不定.或拒绝做出决策。犹预不决也应该被视为一种决策--下决心不解决问题。
23、拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推迟，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间.错过机会.增加最后时限的压力和产生各种危机。
24、完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项"完整任务"所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为得要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身国的工作者更乐意接受分配的工作，并提高了整个组织的效能。
25、授权（决策层次）。应该把决策权授予能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。
26、上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属："不经过我的同意，什么也不要做"的结果。
27、例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该给予合并.取消.授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。（参见第30条例外管理）
28、合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。
29、反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明胡指出各种问题（即在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。
30、例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现的得大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留时间和能力。与"例外管理"概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的"无需了解"概念。
31、中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种打扰的次数.影响和持续时间减少到最低限度。
32、计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的.集中在一起的工作时间。"闭门谢客".秘书对电话和不期的来访者的阻挡.以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当"易于接近"的错误观点，已经使许多人养成了"始终开门办公"的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访
33、可见性。你打算做的那些事情具有要见性，就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不凭住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的计划表.工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图等。
34、时晰。简单.明了.清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。
35、简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。
36、习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自我约束的训练。
37、工作膨胀（帕金森定律）。工作易于扩张，以充分利用所有可以利用的时间。
38、实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。
39、接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物......甘心情愿去按受那些无法改变的事物......寻求智慧去认识那些不同的事物。
40、管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正象本.富兰克林所指出的："你的时间用完了，你的使命也就到头了。"有效地能力就无法从事任何管理。
