这是在国内的一个普遍认识，在日企工作很中规中矩，没什么挑战，很稳定，但是升职机会少，很难像欧美企业一样进入管理层。
在日本工作的中国人同样会遇到一样的问题。
首先需要介绍一下日本的两个惯行制度。
1，终身雇佣制
这个制度很好理解，就是雇佣一个员工直到退休。在日本还有个称呼叫做「长期雇用惯行」，最初是受到儒家忠的思想的影响，其实另有原因，后面会说到。
2，年功序列制
这个就是一般中国人对日企的印象，是日本企业对人事制度的一般惯例。简单来说就是员工的工资，职位，按照工龄，年龄来确立。个人能力，业绩对工资和职位的影响很小。简单点说就是年龄和工龄基本决定了你的工资和职位。
这两个制度是相辅相成的，可以说终身雇佣制是年功序列制的基础，而年功序列制又使终身雇佣制更加稳定。因此在日本很少出现频繁换工作转职（近年来已经有所改变），并且很少在公司管理层出现年轻人（富二代靠继承的例外）。
而这种制度的实施也导致日本企业缺乏冒险创新精神（由于只要稳定就能继续晋升，好业绩并没有帮助，只要不犯大错即可，因此日本企业员工和管理层普遍不愿冒险）
这两个制度形成的原因，其一是日本固有文化，日本的儒家文化和中国儒家文化略有不同，日本注重【忠】，而中国注重【仁孝】，这是一个文化背景，因此日本企业大多提倡「灭私奉公・爱社精神」(注，日语中社即会社，公司)。
并且，日本企业文化中，普遍注重「成果主义」，即评价业绩和员工按照最终成果，无视过程和动机，即即使在好的出发点下办砸了事情，依旧会受到很低的评价，这个思想也进一步加深了日本企业注重稳健而不愿冒进的文化。
其二，跟日本在战后的经济发展有很大关系。
注：该图为人均GDP统计 アメリカ=美国 イギリス=英国 ニクソンショック=尼克松访华（日本一般将该事件看做日本成为一流发达国家的时间标志）
日本在1950年代以后，经济迅速发展，而企业在高度发展期，需要稳定的员工数量，以及需要维持员工的稳定性。并且由于企业的健康发展需要，需要限制员工数量，避免无序扩张。导致这种制度在日本企业中十分稳固。
但是在90年代后期，日本经济下行之后，由于这种制度下，公司无法进行人才再选拔和淘汰，导致公司冗员，财政开销过巨，（日本员工在离职时，根据工龄，公司需要支付一笔钱，老员工可以得到大量补助）。公司由于经济不景气，依靠稳健的政策无法在越来越激烈的企业竞争中存活，所以需要激励创新和冒险让公司脱颖而出，因此这个制度就成了日本企业的桎梏。
并且在公司拿高工资占据高职位的一般是老人，老人的工作能力和工作意愿一般低于年轻人，但是企业要为老人付出更多工资，所以企业不愿继续支付这样沉重的负担。于是这个制度开始崩溃。
在当下的日本，依然是年功序列制和终身雇佣制度占主流，但是已经不那么牢固。
而不论是在日企业，还是日本海外企业，都很少愿意让外国人进入公司管理层。
日本国内企业很好理解，因为交流不畅通，而且日本文化同其他东亚文化一样，相对保守，如同上述所说，日本人对忠十分看重，外国人在日本很少有工作一辈子的，所以日本企业很少给外国公民很好的晋升机会。
但是日本的海外企业也很少让外国人进入管理层，这个问题需要详细解释。
在日语中，对海外企业有两个很形象的词汇，日本公司在海外的分公司叫做「现地法人」（可以从字面意思理解，在当地的法人），而在现地法人根据当地习俗法规而做出的改变叫做「现地化」。这里主要讨论现地化的问题。
日本在海外企业的现地化做的很不好，或者进展很慢，也就是说，日本在海外的企业依照的还是日本国内的那套东西。
日本海外企业管理高层中，日本人的比例占到78.9%，远超欧洲企业的五成以及北美企业的三成 （资料来源：独立行政法人 労働政策研究・研修机构「第4回 日系グローバル企业の人材マネジメント调査结果」），这就导致了海外企业的所在国公民很难在日本海外企业中获得晋升至管理层的机会。
下面这张图可以很好的说明原因
注：从左至右（从上至下）的翻译 1，总公司国际化落后 2，招聘日语人才 3，在当地不雇佣人才 4，在当地不培养人才 5，日本人驻在职员占据主要职位 6，人才离职 7，当地人才感到升职瓶颈（glass ceiling） 8，企业招聘品牌影响降低 9，教育投资犹豫不决
上面那个图可以清楚反应日本海外企业的现状，由于总公司国际化程度差，因此在海外活动偏向保守，进而影响海外分公司的人事雇佣。而海外分公司由于惧怕人员流动，因此更多的从日本直接派遣日本员工，而不采用海外员工。
也就是说，还是之前那两个制度，直接影响了日本企业在海外的运营。
下图可以看出日本海外企业的人事重心
注：从上至下 1，当地员工培养（管理层）2，管理层以上的当地人员雇佣 3，都是汉字不解释了 4，当地员工的维持 5，当地员工培养（一般层）6，白领的当地员工雇佣 7，蓝领的当地员工雇佣。
也就是说日本的海外企业对当地员工的培养和维持是相当差的，导致当地员工在感到升职瓶颈时，离职率相当高，日本海外企业对当地员工的国际化培养非常落后或者不重视。而相对的，下图表示日本企业在日本总公司对日本员工的国际化培养。
注：从上至下 1，日本人的外语教育 2，日本人的国际商务技能教育 3，日本人的海外赴任者的选拔和培养（中坚，管理）4，日本人的海外赴任者选拔培养（年轻人）5，国际共通的潜在领导者的选拔培养 6，国际共通的优秀人才的把握管理 7，在日本总公司对海外留学生的校园招聘 8，国际共通的经营理念，价值渗透 9，构建将在日本工作的外国人纳入的职场体制 10，国际共通的人事制度设计 11，实现世界范围内最适合的人才配置12，日本总公司直接在海外招聘外国人毕业生 13，增强在日本工作的外国人的适应能力和工作能力
上图和之前的图对比，可以清楚的看出日本企业在日本和在国外的战略，在日本的战略主要有以下两点
1，着重培养日本员工的国际化能力，和国际化管理能力
2，对于海外员工主要以技术工种和业务工种招聘为主，忽视对外国人的管理能力培训
在海外的现地法人的战略有
1，管理层倾向于直接从日本调派日本员工进行管理
2，对当地员工以非管理工种为主
3，对当地员工培养管理能力，但是远不如在日本的日本员工。
4，不直接招聘当地员工进入管理层。
5，海外员工人员流动性大。
以上分析，日本的企业由于之前所说两种惯行制度的影响，不论是日本国内还是在海外，均以长期雇佣为目标，对于流动性大的海外当地员工，基本不考虑将其纳入管理层。而倾向于在日本国内直接培养，然后派往海外。这是和欧美外企最大不同之一。
归根结底是国家企业的文化不同，导致日本企业在发展时注重人员稳定和自己培养，抵抗人员流动能力较差。
但是随着日本企业国际化加强，少子化越发严重，年功序列和终身雇佣制度的崩溃，未来这种情况也许会有所改善。让日本企业更加主动依附当地习俗和能力，而改变日本企业文化中注重忠于企业的思想。
