为了研究激励理论，对如何调动企业员工的积极性、主动性、创造性的方式、方法进行了探究，发现可以通过运用激励、人本管理与激励相结合、员工培训与激励相结合、管理者用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。但每种激励方式都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励方式，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。所以作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要（基础动因），如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性和创造力。激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
激励理论的研究
——浅析怎样才能调动企业员工的积极性、主动性与创造性
企业的管理者不仅要给予员工基本的物质激励，还要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和指引他们的行为，所以成功的管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性和创造力。
可以肯定的是:无论什么样的企业要发展都离不开员工的积极性和创造力。人是多样的，人不仅起的作用不同，而且他们本身也是不相同的。他们有不同的需要、态度、志向，不同的知识、技能和潜能等等。人的潜能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潜能，其实，人的潜能是可以培养、挖掘出来的。
怎样调动员工的积极性、主动性、创造性。使其能在工作中发挥他们的潜能，为企业做出最大的贡献。通过运用激励、人本管理与激励相结合、员工培训与激励相结合、管理者用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。
1、 用激励机制调动员工的积极性、主动性与创造性
激励是组织、管理和人力资源的重要内容，是针对人的行为动机而进行的工作，指通过精神或物质的某些刺激，激发人的积极性，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标前进。他对人的行动起激发、推动和加强的作用。
企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，充分发挥员工的智力效应，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，是其个人意愿的函数，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。所以企业最常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。
1.1、 物质激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并为达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。
1.2、精神激励
精神激励是更高层次上的激励方法，它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。
在企业的日常管理中，不时听到一些技术骨干抱怨未得到领导的重视，总认为工作上的成绩得不到认同和赞赏，大有“怀才不遇”的感慨。而企业管理者会在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.大量企业管理证明,用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的,久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。
由于“精神待遇”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。这就是常言的“千金不换一褒奖”这要义所在了。
因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
1.3、工作激励
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥者重要的作用。因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
例如：在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，特别是在亏损企业。这种情况更严重。其实，这些人未必是真正的懒惰，而是看不到工作的意义，与自己有什么切身关系，觉得自己的能力被埋没，得不到发挥，看不到继续干下去的希望在哪里。事实上，“想干”的情绪是可以培养的并非无中生有，凭空可得。为了激发员工“相干”的精神，首先在于整顿环境。有什么样的环境便有什么样的员工，这个整顿环境，就是改变职工的工作环境，其中一个重要方面就是给职工一个“想干”的位置。株洲保险粉厂原是一家主要生产保险粉的国有企业,因经营不景气,一直效益不好，1998年被一家世界上最大的保险粉生产企业广东中成化工收购,并直接管理。新派遣的总经理姜凯上任的第一天,一上班,首先映入眼帘的是一群仓库保卫人员,在守卫室兴高采烈地玩扑克,他们那种不尽职的态度,使姜凯深感受绝望。他从没有想到，一家国有企业，竟会如此散漫，因为其他生产部门也有如此气氛。如何扫除充溢于公司每一个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？
姜凯认为：“不能产生更好效果的工作，任他是谁也没法激起热忱，更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作，本来就缺少引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱，贯彻他们的责任感，首先就要整顿工作环境和条件，这是绝对不能犹豫或迟缓的。”他毅然决定采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都认为是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣打牌了。公司的甲酸纳工段的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干，消沉已极。但自从姜凯的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起他们的工作意愿，产生新的干劲。他们为洗雪前耻，无不拼命地干，由往日的消沉变得朝气蓬勃的生气，再也看不到那种毫不振作的景象了。在公司的各个角落，再也找不到玩扑克的人了，产品产量不断上升，质量也比以前好了。其中最不可思议的是，就那些常年不振的附属产品工段如今却也生气蓬勃，日日有所进展。
由此可见，激励职工的干劲不一定要多少钱，关键在于让职工觉得工作有意义。
2、 用以人为本的管理方式来调动员工的积极性、主动性与创造性
人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。
员工是企业最宝贵的资源。为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。人本管理的思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素发挥人力资源的能动性，进而充分发挥人力资源和全部效能和影响与作用。人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地按排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方式，通过全面的人能资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥其积极性、主动性与创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出贡献。
2.1、人的价值是什么
人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。据此，企业用管理来实现的，尊崇以人为本的宗旨，把人视为企业的第一资本，人在企业中地位和作用由此确立，人的价值受到尊重。激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出潜力来达到企业的目标。
2.2、激励与人本管理的关系
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机也就是说用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，使员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。同时，它也是一个领导行为的展现过程它还是坚持以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性，从而极大地提高生产效率的管理方式。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以作为企业如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他们的潜力，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。管理是科学，更是一门艺术，人本管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在企业中建立以人为管理的思想，为员工创造良好的工作环境，要经常于员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的贡献要尽量表扬。其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊的自我实现的需要。
有能力的、勤勉的适宜员工能使顾客满意并能使公司获益，而为达到该效果，企业就不能仅把员工看成是雇佣劳动力。
例如：允许职员自由选择岗位：任何人都希望有一个满意的职业和岗位。但在现实生活中，人们往往在一个不喜欢的岗位干上十年、二十年，甚至一生。这是极不人道的，也不利用调动积极性、创造性，浪费、埋没了一个人的专长和才华。
美国的企业则大都能尊重各人的选择，美国人更换工作根本算不了什么，而日本人却没有那么容易。为此，日本索尼公司总裁森田想出一些办法解决这类问题，让雇员身心愉快地本职岗位上努力生产，索尼公司总裁还要求所有的工程技术人员都要先到生产第一线上干上一段时间,直到他们真正了解生产技术与所从事的工作之间的关系为止。日本工程师似乎也乐于等到一个亲自体验的机会。在美国一个领班就可以干一辈子，只要他本人愿意，公司是没啥意见的。但森田认为最好还是让人换换工作，如果在一个位置上干的太久，就会变得麻木不仁。为保持与同事之间的协作关系和密切往来，森田以前几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，而且经常会聊到深夜。有一天的晚上，他见到一位青年面带愁容，一副不开心的样子，便劝他把心里话说出来。几杯酒下肚以后,终于开了口。“到索尼公司之前，”他很诚恳地说，“我还以为这是一家绝妙无比的公司，一个我愿意为之出力的企业。但事实上像我这样低级的雇员只能服从本地的头头。他代表着索尼，但他是个笨蛋，而我所做的一切都得通过他，所以我感到很失望。”
此事给森田敲响了警钟。他意识到公司里还有许多雇员可能存在类似的想法，主管部门应该充分了解他们的处境。于是他在公司类办起一张日报，用广告的形式把空缺的位置刊出来，使职工可以别找一个他认为可以胜利的工作。公司大约每二年就设法让雇员变换一样工种。积极工作的人在每次调整时享有优先选择权。
这样做的好处有二个：一是职工可以随时找到自己满意的工作，二是人事部可以对各级负责人人问题进行分析，弄清其部门人员总想调离的原因，公司通过这种调整，就曾发现好几各能力较差的部门主管，因为其手下很多人都要求调走。后来，森田把这些主管都调到了低一级的岗位上，这种办法十分显著。总之，真理不完全掌握在管理者手中，森田从工人言谈中学到了不少东西。
2.3、自主管理
管理人员可以指出公司整体或部门和工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，拿出者都要给予奖励。然后让他们自己讨论拿出最佳方案来，就可以实施了，最后再重奖提供这个方案的人，充分调动员工的能动性和创造性。员工在自己的工作范围内有较大的决策权，可以充分调动员工的能动性，所以员工的工作主动性强，并且勇于承担相应的工作责任这样每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼。综合能力高、创造能力强的员工会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。
例如：要让部下参与决策：管理人员与员工一起讨论员工计划和工作目标，认真听取员工的工作看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划的目标更加趋于合理，并且增加了员工工作的积极性，提高了工作效率。企业领导人在进行决策时应尽可能多地征求部下意见。因为企业员工的参与对企业的成长发展至关重要。一个新的计划，参与设计的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多的人反对。
3、 通过培训教育激发人的积极性、主动性和创造性
3.1、用企业文化的教育方式
企业文化首先是企业家文化。企业家要做到在日常工作中，不仅言传，而且身教。不仅提出、并促使企业员工接受某种价值关念，而且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边的人，进而通过身边的人对企业组织中其他行为产生潜移默化的影响。在一定程度就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，创造合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定能激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
企业文化教育是指企业员工在生产经营过程中所形成的思想意识、价值取向和行为方式。其内容包括经营哲学、企业精神、企业伦理，企业目标，企业制度等，它是企业员工实施生产过程的反映，是企业员工多种要素的综合。其实，这种文化现象我国古代有之。如战国初期白圭的“乐观时变”与“智、勇、仁、强”的经商秘诀。
现代，大家公认企业文化教育是决定企业效率高低的重要原因。日本企业成功的关键，就在于有好的组织文化。在日本劳动道德跟工业政策，同样为日本经济取得成就发挥了重要作用。日本职工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，有以下几各方面的原因：与公司高度的认同感；对企业的亲和力人事制度与首创精神社会保障职工的意见受到重视，对自己的企业感到骄傲。
总之，一个好的组织文化将会起到五个方面的作用：
1) 组织生存和发展的基础与动力。因此，一个组织从创业之日起，它的创业者必须自学地有意识地倡导的培育与本组织相适应的组织文化。
2) 企业久盛不衰的重要条件。由于组织文化具有相对稳定性和持续性，不会因人事变动而衰落，因此能持久地发挥作用。
3) 是管理的灵魂的最高目标。它从价值观\信念武装职工,使职工为实现组织目标而自觉行动。
4) 是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。
5) 是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。
组织文化强调以人为中心的管理方法，核心是要创造出共同的价值观念，和人人受重受尊重的文化氛围。良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到其它员工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。建立良好的、积极的、富有个性和具有特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。
3.2、通过培训教育的方式
组织中的员工心里、动机、能力和行为都是可塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“人”的心理和行为方式。
人是生产力诸要素中最重要最活跃的因素，一个国家、一个地区、一个组织的命运，归根结蒂取决于其人的素质的高低，而人的素质的提高离不开有组织、人计划的培训。
对于企业来说，培训就是向新员工或现有员工传授完成本职其工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。培训强调的是帮助培训对象获得目前工作所需的知识和能力，以便更好的完成现在所承担的工作。通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的工作积极性，达到员工自我实现的目标。员工感觉到企业在关心他们，并帮助他们获得成功，就更可能对企业感觉良好，增强员工对企业的认同感，通过培训，使员工掌握成本职工作所必须具备的各项技能，如操作技能、处理人世间人际关系的技能、处理突发事件的技能等，通过这些技能的学习和培养来开发员工的潜能。
例如：我们公司（湖南湘东化工机械有限公司）是一家主要生产化工用压力容器设备的厂家，拥有一套较完整的员工培训与培养体系，从高管到中层干部、技术人员、管理人员、一直到技术工人，学习的内容主要包括新员工的入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训以及将特殊培养人才送至有关专门的培训学校等。通过系统培训，多年来培养了大量优秀的生产管理人员及专业技术人才和高级技术工人（特别是电焊工），避免了由于人员流动而造成的青黄不接的现象，为我们公司的生存和发展发挥了重要作用。
3.3、人的学习发展能力决定他们的积极性、主动性与创造性
人与人有相同之处也有不同之处，每个人的学习能力也有所不同，有的学习能力强，有的学习能力弱。学习能力强的学东西接受能力强，学的快能跟上老师的教程，而且能举一反三地运用自如。他就会想尽快地把所学到的东西灵活地运用到工作中去。在工作中用所学的知识创造出他自己也意想不到的效果，这就发挥出他的潜能了，他就会有越做越想做的感觉，为企业的发展做出具大的贡献。学习能力弱的虽然不能跟上老师的教程当堂课的内容不能尽快地弄懂弄通，以至于学到最后还有很多不懂的东西。但他们也可把所学到的东西运用到工作中，感觉自己懂得多了，工作起来也不吃力了，不懂的边做边学，提高了工作效率。
企业培训的知识越多，企业员工的积极性、主动性与创造性越高。
4、管理者的行为与创新管理调动员工的积极性、主动性与创造性
4.1、管理者行为的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把员工紧紧团结在自己周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于利己、率先垂范、以身作责、全身心地投入到事业中去，更取决于他能否公平、公正等人，与员工同甘共苦、同舟共济等等。企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作积极性，进一步推动企业向前发展。
4.2、用“能力人”的管理方式
在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好的管理理论的方法。以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。若思维成定势，就会严重阻碍创新。国内外近年来出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练，因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的人本管理。知识经济正在走来，知识经济的灵魂就是创新，人的智力和创造能力将在21世纪经济发展中起主导作用，并且包含人的创新能力。人力资本对现代经济的增长也至关重要。人们对物质的兴趣、能力开始淡薄，而对人的创造能力关注日益增长。“人的革命”的一个重要内容，就是挖掘人的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。营造一个能发挥创造能力的环境，充分调动人智力因素，培养和发挥人的工作能力。
5、结论
每种激励方式都有一定的使用环境，不同的企业需要不同的激励方式，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施，必须要有适合自己企业的激励方式及激励机制。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要（基础动因），如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性和创造力。激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。所以，企业激励体系应该认真分析当前形势，并结合企业的实际，在工作、生活中不断了解职工各方面的需求，及时将职工新的需求体现在企业对员工的激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。
