设计薪酬方案需注意哪些问题????

2020-04-26 时事 97阅读
在设计薪酬方案之前,需要弄清楚两个问题:一是什么是薪酬?二是如何设计各岗位的薪酬?薪酬是一个比较宽泛的概念,它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等,而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等,不同的企业,其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同,这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。就薪酬方案的设计来说,无论是从上到下,还是从下到上,设计的步骤才是关键。好的薪酬方案的设计,应该有一个既定的步骤,下面是薪酬设计“六部曲”供参考:
第一部曲:进行外部薪酬调查。
做薪酬方案设计,首先要进行外部薪酬调查,其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。鉴于企业薪酬对外保密性原则,一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的,但也并非没有渠道,可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据,比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从求职者那里得到的薪酬信息等,都是比较好的获取薪酬数据的渠道。通过薪酬调查,可以了解三个方面的信息:一是行业薪酬水平,二是岗位的市场薪酬水平,三是岗位的市场薪酬结构。在做薪酬调查的时候,最好选择同行业同类型的企业进行调查调查,这样可参考性较强。另外,在进行薪酬调查之前,先确定需要调查的岗位,然后再有针对性展开薪酬调查。一般来讲,薪酬分为高位、中位、低位三个档次,通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少,中位薪酬是多少,低位薪酬是多少,作为企业制定薪酬政策的依据。当得到薪酬数据后,需要对薪酬数据进行整理分析,并进行归类,其中还需要过滤错误信息。
第二部曲:进行内部岗位评估。
当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后,就需要对内部岗位进行评估。进行岗位评估,需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等,展开有针对性评估,从而明确各方位之间的相对价值。不同岗位的价值,需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定,加上运用比较法和排序法更为高效。举例来说,财务和销售两个岗位的价值来说,因为销售岗位对企业直接创收,产生经济效益和价值,而财务岗位本身对企业没有直接创收,只是对企业所产生的资金流动进行管控,所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。这是一种横向的比较,就纵向来说,还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值,也存在很大的不同。例如,销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位,就岗位贡献来说,销售总监是最高的,其岗位价值也最高,拿的是管理工资和部门整体绩效工资,而销售顾问是销售部门一线人员,拿的是个人业绩工资。岗位评估准确与否,直接关系到薪酬方案的公平性与合理性,因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级,其评估的角度是对岗不对人,衡量的是岗位的相对价值。
第三部曲:确定薪酬模式。
目前,最常见的薪酬模式有五种:一是岗位工资制,二是技能工资制,三是绩效工资制,四是市场工资制,五是年功工资制。岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式,简单来说就是,高管拿的是高管的工资,总监拿的是总监的工资,经理拿的是经理的工资,你的岗位价值决定了你的工资水平。在这样一种薪酬模式下,员工要想提高工资,就需要通过晋升来实现。技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式,岗位技能越高,员工的贡献就越大,相对应的工资也就越高。在这一一种薪酬模式下,员工要想提高工资,就需要不断提高自己的技能。绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式,企业只看结果,而不看过程,其某种程度上达到了按劳付酬的要求。在这种薪酬模式下,所有员工都处在一个公平的环境下,大家起点都是一样,谁的绩效高,谁的工资就高。绩效工资制很大程度上降低了管理成本,提高了员工的工作积极性和主动性,岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式,也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定,它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。在这种薪酬模式下,岗位的薪酬多少,由市场说了算,企业存在很大的被动性。年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式,工龄越长,工作经验就越丰富,贡献度相对较高,在工资上也会向工龄长的员工倾斜,这是对人不对岗。在这种薪酬模式下,员工忠诚度往往较高,但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。五种薪酬模式,各有特点,也各有优势和劣势。在确定薪酬模式前,需要结合企业的实际情况进行理智选择。
第四部曲:设计薪酬结构。
薪酬结构设计主要考虑两个问题:一是浮动工资与固定工资的比例问题,二是工资科目设置问题。浮动工资与固定工资的比例问题,需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题,根据大部分企业的做法来看,销售岗位的浮动工资占比往往较高,固定工资的占比较低,而行政岗位则恰恰相反。而根据岗位评估来看,销售岗位属于创收部门,直接为企业创造经济收入,其浮动工资与销售业绩直接相关,可以通过量化考核的方式进行考核,所以销售岗位的浮动工资理应比固定工资高。行政岗位属于后勤服务部门,不能为企业创造经济收入,其工作结果既不能为企业直接产生经济效益,又难以进行量化考核,所以,其固定工资理应比浮动工资高。基于薪酬调查和岗位评估的结果,销售岗位的浮动工资应比固定工资高,行政岗位的固定工资应比浮动工资高。至于工资科目设置问题,从发展趋势来看,多元化的工资结构是大的趋势,也就是大部分企业除了有基本工资这一个工资科目,还有岗位工资、绩效工资、工龄工资、提成工资、福利工资、加班工资等众多工资科目,这是企业薪酬结构不断优化的必然趋势。如果企业的薪酬结构是单一的,那么就不能体现薪酬的激励性、公平性、合理性、灵活性,更谈不上工资与绩效考核、工作能力挂钩了。
第五部曲:进行人工成本分析。
这里的人工成本分析,不仅是对企业所产生的人工成本进行分析,还需要解决两个问题:一是企业薪酬可持续支付能力问题,二是企业薪酬水平问题。企业薪酬可持续支付能力问题,与企业的规模大小、财务状况、发展前景、创收能力、成本投入、人才需求等息息相关,它是确定企业薪酬水平的关键。企业薪酬可持续支付能力问题,关注的是在一定时期甚至较长时期企业薪酬的支付能力,所以是站在长远的角度看问题,考虑的更长远一些。企业薪酬可持续支付能力,与企业所处发展阶段和经济效益息息相关,在企业处于初期发展阶段时,因经济效益还不是最好,所以企业薪酬可持续支付能力是较弱的,控制人工成本是企业生产下来的关键。当企业进入中期发展阶段后,企业经济效益在不断改善,企业薪酬可持续支付能力也有所提升,这时候为了吸引优秀人才,会在薪酬上满足人才的要求。当企业进入稳定发展阶段,企业经济效益已经达到很大规模,业务发展也较为稳定,企业薪酬可持续支付能力较强,为了维持现有发展水平,或是超过现有发展水平,企业往往会在人才上不惜成本增加投入。企业规模决定了企业薪酬水平,对于大型企业来说,选择的是领先型薪酬策略,对于中型企业,选择的是跟随性薪酬策略,对于小型企业来说,选择的是滞后型薪酬策略。人工成本分析,是站在企业角度选择适宜的薪酬政策,为下一步薪酬方案的敲定指明方向。
第六部曲:敲定薪酬方案。
敲定薪酬方案之前,最好先筹建绩效薪酬管理委员会。绩效薪酬管理委员会的职责就是负责研究和制定绩效薪酬政策,审批和修改绩效薪酬制度,对涉及绩效薪酬方面的纠纷予以裁决。绩效薪酬委员会的成员,除了有公司绩效薪酬管理的领导层之外,还有各职能部门的负责人以及职工代表。薪酬方案在进行外部薪酬调查、内部岗位评估、薪酬模式选择、薪酬结构设计、人工成本分析五大工作后,由人力资源部负责起草薪酬方案的初稿,再向全体员工征求意见并讨论,最后由报请绩效薪酬管理委员会审核通过,就可以公布执行。因为公司处于起步阶段,车间工人较少,产值又上不去,在薪酬分配方案的制定上,可以考虑两个方面:一是缩减不必要的薪酬福利项目,提高计件工资的激励效果。产值之所以上不去,除了公司业绩的原因,还有薪酬方面的计件工资激励效果不佳有关,所以在总成本一定的情况,一方可以提高计件工资的激励效果,也就是提高计件工资的单价,另一方面缩减不必要的薪酬福利项目,这样可以增加车间工人的收入,让工人的工资与产值挂钩。二是按照岗位贡献度和部门业绩分配薪酬份额。如果是根据部门权责和人数划分各部门的薪酬份额,这种薪酬分配方式本身就缺乏公平性和合理性,最好的是按照岗位贡献度和部门业绩来分配薪酬份额,谁对公司贡献大,谁的工资就相应有所提高,哪个部门的业绩好,哪个部门为公司创造经济效益,哪个部门就应该得到应得的回报,这才能体现薪酬的公平性与合理性。薪酬方案的内容应包括总则、薪酬总额、薪酬结构、工资制、薪酬定级与调整等,因企业不同,在薪酬方案的内容上可以结合企业实际情况酌情酝酿。
薪酬方案的公平性与合理性,最重要的还是要了解公司的战略目标,清楚组织的根本利益和人力资源政策,抓住部门业绩和岗位贡献度作为着力点,了解员工可接受的薪酬分配方式,才能设计出一份公平合理的薪酬方案。薪酬方案的公平合理,对外既要有竞争力,对内又要有公平性,分配上既要老板满意,又要大部分员工都能接受,这才是好的薪酬方案。
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