说实话从项目意向到项目启动，如果完成的好，真的就完成了项目的一半了。
在项目启动前需要完成的任务包括：
项目的意向获取；
项目的核心干系人接触，了解项目的最基本需求、风险、制约和期望，并考虑基本假设；
进行项目方案的准备并与核心干系人达成一致意见，这个可能要反复几轮；
双方达成商务意向，内部也要与必要的供应商或分包方达成商务意向；
完成内部的可行性研究报告，这一点最麻烦，对外部而言可能是先完成招投标，也可能就是口头约定，但在内部的立项，确定成本中心、收入中心、项目预算等都是极其重要的事情；
然后，组织项目实施团队（这里的实施是指将项目概念和目标付诸实现的团队，而不仅是狭义的系统实施工作），项目实施团队中的核心人员应当尽可能多地参与第3步的活动，这样才不会出现，“跟客户拍脑袋，团队拍屁股”的情况；
接下来，对方案的各部分拆解，确认自制/采购的决策，其实如果是熟悉的领域，一般就是采购也会有既定伙伴，如果是不熟悉的领域，供应商方案和能力考察就要在第2、3步之间完成；
最后，走完双方或多方的立项过程，召开项目启动会，明确目标、各方责任、里程碑、成功标准、退出标准等，以及项目管理流程和要求，如开发流程、需求管理流程、质量管理流程/标准、变更控制流程、问题升级流程等，如果软件企业规范，这些应该是那一套模板，甚至就在一个文档中说明的组织级要求。
到这里，基本上启动前的工作才做得差不多，这里只能写个梗概，供您参考吧。还有很多细节和组织战略紧密相关，但是在此无法尽述。
在上述过程中，1~4步，属于商务洽谈得范畴，不太有章可循，但也与技术、方案挂钩；5~8步，属于企业管理或项目管理的范畴，是有一定之规或有章可循的。另外，这些过程并非瀑布式的死套路，而要灵活，知道项目前期准备与项目、项目交付之间的关系，发现问题要及时到更早的步骤去找原因，并尽快解决。
