大企业IT项目如何做好启动管理

2020-09-28 科技 64阅读

说实话从项目意向到项目启动,如果完成的好,真的就完成了项目的一半了。

在项目启动前需要完成的任务包括:

  1. 项目的意向获取;

  2. 项目的核心干系人接触,了解项目的最基本需求、风险、制约和期望,并考虑基本假设;

  3. 进行项目方案的准备并与核心干系人达成一致意见,这个可能要反复几轮;

  4. 双方达成商务意向,内部也要与必要的供应商或分包方达成商务意向;

  5. 完成内部的可行性研究报告,这一点最麻烦,对外部而言可能是先完成招投标,也可能就是口头约定,但在内部的立项,确定成本中心、收入中心、项目预算等都是极其重要的事情;

  6. 然后,组织项目实施团队(这里的实施是指将项目概念和目标付诸实现的团队,而不仅是狭义的系统实施工作),项目实施团队中的核心人员应当尽可能多地参与第3步的活动,这样才不会出现,“跟客户拍脑袋,团队拍屁股”的情况;

  7. 接下来,对方案的各部分拆解,确认自制/采购的决策,其实如果是熟悉的领域,一般就是采购也会有既定伙伴,如果是不熟悉的领域,供应商方案和能力考察就要在第2、3步之间完成;

  8. 最后,走完双方或多方的立项过程,召开项目启动会,明确目标、各方责任、里程碑、成功标准、退出标准等,以及项目管理流程和要求,如开发流程、需求管理流程、质量管理流程/标准、变更控制流程、问题升级流程等,如果软件企业规范,这些应该是那一套模板,甚至就在一个文档中说明的组织级要求。

到这里,基本上启动前的工作才做得差不多,这里只能写个梗概,供您参考吧。还有很多细节和组织战略紧密相关,但是在此无法尽述。

在上述过程中,1~4步,属于商务洽谈得范畴,不太有章可循,但也与技术、方案挂钩;5~8步,属于企业管理或项目管理的范畴,是有一定之规或有章可循的。另外,这些过程并非瀑布式的死套路,而要灵活,知道项目前期准备与项目、项目交付之间的关系,发现问题要及时到更早的步骤去找原因,并尽快解决。

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