管理都要做哪些工作呢？培训中，老师说，就是分工、派活、定规矩。大家对于自己这块工作的必要性、目标、内容、考核都清楚了，去做就是了。借用这个标题，其实我不是很懂，只是想分享在线软件公司Zoho的一些具体做法，供参考。
Zoho的CEO似乎不是太忙，除了几个月去一次研发中心抓产品研发，平时就是看新闻、看业界动态、发帖子，混twitter，接受采访...他说，我的一块主要工作是和团队、员工谈话。那么全球这3000多名员工，Zoho是怎么管的呢？
各司其职
CEO主要负责前瞻性工作。比如公司4大业务线，都分别处于市场上的什么状态，过1、2年会如何，5年后如何，10年后如何，那么倒推回来我们现在应该如何…这些事情是CEO考虑的，也是不会拿出来讨论的，但是会作为一种既定战略告知员工，我们为什么要这么这么做，统一思想，打消疑问。至于具体到某个产品，CEO一般会说，找某某团队。他觉得，那个团队就是负责这个事情的，是最有发言权的。如果每个人对自己要做的事情很清楚，就好管了。比如合作伙伴方面，有专门的团队管，除非是特别具有战略意义的合作伙伴，高层一般不插手。
利用技术实现虚拟扁平化管理
我们说到管理，一般会想到开会啦，培训啦，谈话啦等等。对于遍布全球的3000多名员工，他们不可能聚到一起开会，如果CEO一个月出差去一个国家指导工作那他得多累啊。所幸有了在线软件，也是Zoho自己的业务线之一。当初决定上这个产品线一方面的原因也是公司自己需要用。
这个平台Zoho
Connect其实和很多公司内网里的论坛差不多，不过设计得更好用一些。比如人力资源部门可以发布通知，说要发福利了，有手机ipad等等，员工直接在帖子里选一个就行，系统会自动记录下来。无纸化进行得很彻底。行政部门也发帖说，免费午餐大家不能不珍惜啊，发现有浪费和不讲卫生现象，发几个证据。CEO在论坛上很活跃，已经把它当成了一个宣讲阵地。大到公司年度营收情况通报，小到90后们应该如何对待失恋，谆谆教导，员工不管在哪个国家，都会觉得CEO就在身边，他说的迷惑你都有，他给的努力方向你也容易认同。每周五还有个CEO答疑时间，不管谁不管啥问题都可以问。
可能正是高层的重视，使这个平台的利用率非常高。我们中国团队有一些工作是需要印度团队配合的，后来我们就发现，发邮件，可能印度团队忙起来回复得慢，但是只要发到Zoho
Connect上，几乎当天就能得到回复。因为老大们天天都会看啊。这个平台对于跨部门、跨地区的公司特别有用。因为人一多，资料就乱，连CEO也未必知道什么资料在谁手里。但是在Zoho
Connect上，只要喊一声，全套产品的手机apk文件们都在哪啊？相应的团队看到就会告诉你了。如果你打电话，3000多人的公司，你打到什么时候啊。另一个好处是，集思广益。经常有其他团队的人相互提意见。比如Zoho
Mail，全公司的人天天都要用，邮箱嘛。只要用就会发现问题，小bug啦，UI丑啦…就在Zoho
Connect上天天给邮箱团队提，重压之下必然促进产品优化。
有合作伙伴觉得这个方式不错啊，但是拿来以后并没有实施下去。这就像CRM的实施一样，工具只是工具，关键是用不用，怎么用。它体现了一种管理思路，是需要有个从上到下推动和带动的过程。
以身作则
Zoho的CEO比较勤奋。他很爱思考，从软件的基础架构、数据模型，到世界经济情况、印度的民主问题，很多事情都很有兴趣。甚至还拿了一段时间学中文，看***的书。他觉得很多事情是关联的，在缓慢的事物发展中蕴含着一种趋势。因此他在对员工的帖子里，话题很广泛，也比较容易得到认同。他时不时地上官方论坛上去看看用户都关注什么问题，帮客服回复回复，也帮市场团队写写文章，还作为首批技术人员研发出了Zoho
Creator，一个应用开发平台，就是因为他想降低人们做软件的门槛。
有一次Zoho开全球用户大会，会前最后一天，做最后的会场布置，小兵们都去玩耍、看球了，市场总监、CEO，还有一个副总裁在那里搬资料。他们说，团队太累了，让他们休息休息。那一次，在场其他国家的团队感觉，Zoho是真的在认真对待自己的产品，上行下效，这是最好的示范。
不知道这算不算扁平化管理。从Zoho高层的言行里传递出一种信息：对工作要用心，公司不打卡，但是你对你负责的工作要担起来，不但要担起来，还要好好琢磨，怎么做得更好，因为别人都是这样做的。这和阿里似乎有点像。一个阿里朋友说，“只要你好好工作，得到认可，阿里的待遇是非常丰厚的，我每天晚上8点离开总部的时候，阿里大楼里还灯火通明。但是人人都和打了鸡血一样，我愿意好好工作，不然对不起公司给我的福利。”这是管理的力量。业绩都是干出来的。不过Zoho与之不同的一点是，不以销售数字为导向，而以产品应该做成什么样为导向。软件技术是他们的灵魂。
