一、做好制度、抓好落实，实时跟踪、及时纠正
当事务不在自己手上经过，没有在自己眼皮底下运作，那么很多事务运转就会不随人愿，特别在业务部门的熏陶下，子公司的财务人员很容易会偏离总部的总体管理要求，最终难以把控。做好分公司管理，应该从制度开始，做制度要体系化，明细化，最好有制度落实的操作指引。比方说，会计科目的核算，要列出具体的核算范围，核算明细，并且做出具体的操作指引。制度的完善是管理的基础，没有制度就没有规矩，没有规矩就不成管理。
做了制度并不是万能了，这点我深有感触。在到SBT之前做分公司管理的时候也有出制度，也用心在管理，但是就是管不好，做不到。其根源就在于没有抓好落实。要做好制度的落地，就应该做跟踪点检，将制度执行的情况随时、逐日跟踪。今天集团正常运作的三十多家子公司都在月初2日完成成本结账，做出基本经营数据，很重要的一点就在于每家子公司都在按照集团的要求完成工作，将日常工作制度要求执行到位的结果。我觉得这当中还有一个很重要的保障在里面，那就是集团后台部门对日清工作的检查，确保日常业务的准确性。SBT流行这么一句话，没有执行的制度等于没制度，我觉得说的很好。
做好制度落地点检，并对存在的问题进行通报规避，同时也要不停地发现问题，并针对新的问题提出新的解决方案。另外，做好制度并不是一发了之，发布的制度和操作总会因为个人的理解差异，导致行动差异。最好通过视屏讲解、时实点检通报的方式，将执行牢牢捆绑在制度的范围内。
二、做好培训，提升专业技能和职业素质
因为集团的不断发展，不断有新人员涌进和新干部提升，如何提升子公司财务经理的专业素质、管理能力、职业道德方面异常重要。因为不管提拔也好，新聘也好，财务干部的培养都很重要，这是保证集团各子公司的业务同步前提。实践证明，实操的方式是培训的最好方式；培训不能照搬书本来做，也不能由一两个脱离业务的人员搞。做好培训应该将子公司人员中选拔优秀的人员作为师傅，将这些人员的经验和操作技巧进行传播，这样才能够更加贴近工作实际，在实践中的问题解答就是培训的内容和真理。
集团今年大搞培训，最有效果的就最后这次集中的实操性培训；通过实操、原理讲解的方式培训，对以后财务干部实际工作更加贴近和实用。系统是财务的工具，做好软件应用培训可以大大提升工作的效率和质量，通过系统原理性的培训，对于财务在子公司对其他部门的指导有很大的好处。
管好子公司就要形成一种有人管、有人理的环境，适当时间通过培训的方式召集大家现场会议，以学习为主、沟通为辅，传达集团的思想战略，将最新的工作思路进行面对面的传达到位。通过培训也是一种思想教育，能够让大家不至于感觉远在天边无人问津的感觉。面对面的培训才是真正的培训，通过电波传导的视屏培训方式是事倍功半的行为。
三、摆正财务位置，是做管理，不是做账
财务是集团的一双眼睛和一只手，这双眼睛用于监督子公司的业务，这只手用于书写报告子公司的经营业绩。在任何地方都存在一些业务领导将财务对业务过问视为多管闲事、找茬的行为，这样就难免存在有些财务干部为了不起冲突，或者责任心不足，采取不闻不问的态度。这个其实很多责任在于集团的领导没有做到位。在集团应该将财务的位置上先理清，做足态度，也要做好高层领导的沟通，确保财务原则性不被破坏。在前线人员遇到困难的时候应该支持和鼓励，让他们消除心理忧虑，直面问题。
子公司财务的位置摆正，对于工作的开展很重要。除了集团的管理要求和支持外，也要对子公司干部们提出基于做账的管理要求。如果分公司的财务经理自己都认为他们只要做好帐就完事的话，那么业务的违规、资产流失、费用滥用也就无人过问了。要等集团的人员发现一次处罚一次的方式去抓，那纯粹是鞭长莫及。
总言之，做好分公司管理还有很多细节管理，对于企业规模化发展的今天，探索一条可行和有效的方法去管理这些不在自己面前的业务，显得尤为重要。
