上世纪中期，劳伦斯·彼得公开了他的著名的“彼得原理”或曰“彼得公式”。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源管理，仍有很好的参考价值和警示作用。
彼得公式的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人占据；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个它所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。
在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果；一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位（如一些科学家、教授、研究人员等专业人员）；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，见风使舵，到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿，结果无论哪一种人，当他们终于没得到使人们仰首职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，个中滋味只有当事人知道。
面对不能胜任，似乎有三种选择：一、放弃。回到或留在自己胜任的位置,但此种人古今中外少有；二、学习、磨练,努力为之,其结果必是：继续升到不胜任的位置；三、自得,在不能胜任的位置上,干一些自认为聪明的蠢事；如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。不幸的是,人们的选择多是最后一种。
彼得的对策是：其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀成员,我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”其二,对于组织,彼得主张要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡,使组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员工才能够选择根据自己的才干,能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作。
上世纪中期，劳伦斯·彼得公开了他的著名的“彼得原理”或曰“彼得公式”。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源管理，仍有很好的参考价值和警示作用。
彼得公式的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人占据；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个它所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。
在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果；一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位（如一些科学家、教授、研究人员等专业人员）；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，见风使舵，到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿，结果无论哪一种人，当他们终于没得到使人们仰首职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，个中滋味只有当事人知道。
面对不能胜任，似乎有三种选择：一、放弃。回到或留在自己胜任的位置,但此种人古今中外少有；二、学习、磨练,努力为之,其结果必是：继续升到不胜任的位置；三、自得,在不能胜任的位置上,干一些自认为聪明的蠢事；如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。不幸的是,人们的选择多是最后一种。
彼得的对策是：其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀成员,我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”其二,对于组织,彼得主张要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡,使组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员工才能够选择根据自己的才干,能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作。
