1、关键绩效指标简称KPI有使用价值，KPI核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。任何绩效指标是都是以战略为中心，过程是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。
2、360度考评又称为全视角考评方法，产生于英国军方对士兵考核的方法，指向被考评者的上级（60%-70%）、同事（10%）、下级（10%）和客户（10%）以及被考评者本人（10%）担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价。优点全方位，多角度，采用匿名评价．缺点：定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI评价相结合，使评价更全面，另外信处来源广，但是从不同渠道得来的并非总是一致，增加了收集和处理数据的成本，如果处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。根据以下几点结合公司具体情况指定各岗位绩效考核．1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划
