家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。资料表明，全球有65％至80％的私人企业为家族企业。而在财富杂志（Fortune）五百家企业里，也有40％的企业为家族所有。本文并不发表关于家族企业任何态度上的倾向性或是否适合的意见，只想通过对家族企业所具有的普遍的优势和劣势做一个客观的分析，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。
家族企业的优势
1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
家族企业的劣势
难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人（Ownership）、家族成员（Family）及企业业务相关者（Business）如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯（JohnA.Davis）及德吉利（RenatoTagiuri）首创的。
由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。
家族企业领导的挑战
经营层面。家族企业的艰苦创业，往往是因为能选择了一个快速发展的产业，再加上家族成员的同心协力，因而遇事都能快上半拍，抓住了机遇，建立了优势，累积了财富，可谓创业成功。但打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次（冯伦语）后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。
战略层面。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，已经由原来日进斗金的现金牛变为需要投入大量现金的瘦狗，甚至成为导致公司亏损的主因。但家族企业成员往往会对第一产业抱有特殊的感情，即使领导者提出要调整公司发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员强烈的反对。因为战略上不能及时调整而导致家族企业的失败例子，同样随处可见。
处理感情关系。家族企业内形成的各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者是否能处理好私人情感与企业利益间的关系，确实是一个巨大的挑战。至于企业接班人的选择，众所周知，恕不缀述。
