造高品质高素质的的精英团队吗

成功绝非单凭一人之力CEO对公司的营运绩效有决定性影响。这一点毋庸置疑。然而，当我们更仔细检视过去25年的成功典范，例如英特尔、诺基亚、惠普、微软、百事可乐及七喜汽水等，就会发现，每家公司都是高层经营团队共同努力的结果，而非单凭一人之力。以英特尔为例，25年来英特尔都是由董事长摩尔、副董事长诺司和CEO葛洛夫三巨头领军。协力创造了史上最强的科技公司。摩尔有愿景，诺司是技术专才，葛洛夫则是实践家，他们每天商谈经营策略，意见相左也不以为意，共同发挥整合能力，建造一个比单打独斗更强的公司。无独有偶，盖茨和巴尔莫合作让微软成为全球最有影响力的公司之一。据说，盖茨是软体天才和策略家，巴尔莫是激励者和执行家，两人一搭就成为“世上最棒CEO”。在金融服务业，高盛证券带动公司共同领导风气。怀海德以及文柏设立投资银行标准，沿用数十年。身为领导人，我永远绕在比我有知识、有经验的人群中，关键是让周围的人能补足你的短处和你欠缺的经验。道理浅显易懂，但有多少CEO在建构经营团队时能做到？领导人只委任他喜欢的人，真是一个危险征兆。27岁的第一个领导考验27岁时，我第一次获得筹组管理团队的经验，临危受命担任李顿公司微波炉事业部门主管。这是我期盼已久的第一个领导任务，但我发现自己即将负责的是个原本该成长、却反而走下坡的事业部门。当我正准备上任时，美国卫生署声明：“微波炉也许对人体有害”。随即，卫生署的警告已经让毫无专业知识的消费者却步，餐厅也贴出李顿公司产品可能危害健康的警告标语。从任何层面看，我都不是这个领域的专家，但在这场危机中，每位员工都仰赖我杀出一条血路。我们采取的第一个步骤是召回第一批1000件产品，让他们符合美国食品药物管理局的标准。接下来，我在工厂度过无数漫漫长夜，不知道明天工厂能否开工继续生产。最后能安然度过危机，都要感谢经营团队的努力，这批优秀部属组成的团队专业强、合作无间。我运用的技巧只是把适合的人凑在一起，授权他们解决问题，一次解决一个。这成为我日后职场生涯中依循的领导模式，毕竟在我历练的各家公司中，我不见得都对所属产业有深入的了解。为了进军消费性电器产品市场，并和GE家电、席尔斯百货及惠而浦竞争，我聘任两名家电老手。他们的年龄是我的两倍，工资也是我的两倍。董事长知道此事后大发雷霆。但我非常坚持，最后他让步了。那是我们花过的最值得的钱。因为步伐一致，李顿公司成为微波炉市场龙头，在我任总经理九年期间一直维持33%市场占有率。若没有一个超强的经营团队，无法达成这样的绩效。领导人之间的伙伴关系我加入美敦利公司的首要目标，就是筹组能打造一家卓越公司的经营团队。我希望公司能以每五年扩增两倍的速率成长，这件事不可能由我独力完成。打造高品质团队很重要的一点是，就任初期就要评估团队中有没有能推动公司达到长期目标的适任人选。找到表现最好的人，扩大他的职责；无法跟上公司成长速度并配合工作要求的人，调他到不重要的职位、或让他退休。这么做，若还有差距，应尽快填补，团队才能合作无间。我当选CEO后不久，就邀请副董事长尼尔森合作治理公司，扬弃传统上、下属的关系。我们都同意尼尔森的权限不只局限在他现有的策略规划、组织调整及董事会事务，应该参与所有重要企业决策。我俩的伙伴关系，在我们的决定制定过程扮演重要角色。身为医师的尼尔森，比其他医疗保健领域的人更了解医学、科技、资本投资之间的关系。我请教他最新科技或疗法，得到客观的答案，以平衡我过于武断的作风。接下来，我开始思考找一名有能力成为我接班人的COO（首席营运官）。公司人才济济，但我一时也看不出谁是具备接班人架势的COO适任人选。经过董事会一致决议，我们开始向外求才。猎头顾问提议目前掌管20亿美元营业收入的诊断部门、即将上任亚培制药CEO柯林斯是适任人选。我在柯林斯身上看到哪些接班人的特质？首先，他符合领导大公司所需的条件；聪明、口才好、意志坚强、思路清晰。他对重要商业决策有很好的判断力，对商业及医疗产业也有宏观远见。我相信他能在我CEO任内成为我的得力助手。我特别强调“信任”，两个人一起工作时，能百分百仰赖对方，信任是主要元素。彼此相信自己的成功全拜对方所赐，绝非一已之力。打造高品质的经营团队CEO公室的两位成员――柯林斯和尼尔森，多年来绝对是最佳拍档，和我合作无间。尼尔森决策眼光敏锐，寻猎可能的收购对象；柯林斯建构组织营运的优质与深度，并整合很多次的并购行动。我们每周正式开会一次，但每天都有联络。若少了这两位伙伴，美敦利不可能在我任CEO期间完成这么多事。为了塑造契合的经营团队，并统合每位主管的目标与使命，我们成立高层管理委员会，成员包括主要事业部门主管和高层主管。每周一开会，会前印制正式议程，照着议程开会。会议先从主管报告开始，各级主管提出需要讨论的议题。还会检视各事业部门或公司整体的策略、投资和财务计划。我鼓励所有人表达意见，就算不属于自己负责的领域。公开讨论凝聚了向心力，对共同目标建立了强烈的使命感。强化了高层管理的领导层面后，我们还面临两个组织上的问题：缺乏多元性和组织深度。多元性无关配额多元性是大型组织的重要元素，不单指种族和性别、还包括背景和经验的多元性。有丰富生活历练的高层经营团队成员是成功的关键。这不是所谓平权计划的配额，而是指决策制定过程中思想和意见的广度。多元性团队通常较难管理，各种声音充斥，每个人都希望充分表达意见，达成决策。但由此产生的激烈辩论，才能产生最好的决策。借团队成员广泛的经验，就能避免掉入陷阱，做出较佳的决策。打造组织的深度80年代，美敦利在组织上的深度明显不足，以至于成长减缓，品质也出现重大问题。无法快速建立管理团队赶上成长的速度，正是高成长公司的典型问题。成长型公司，组织架构也必须不断升级。经由密集培育内部领导干部，并对外招募英才，才能达成组织升级的目标。我的前辈瓦林1985年就任CEO开始打造组织深度的流程，先从高阶主管着手。瓦林向外网罗人才，包括一位CFO、一位法律顾问、副总裁尼尔森，以及我本人。之后，我继续这个流程，重点放在事业部门和区域分公司。1992年柯林斯加入美敦利后，花很多时间、精力营造更强、更有深度的全球化组织，以及整合并购业务。事实证明，公司实力增强，为每个人创造机会，外来人才也都热忱接受美敦利的使命宗旨和价值理念。我认为，内部与外部人才都要选拔，这对高成长公司很重要。只局限从内部提拔人才的公司，很少能更上一层楼。维持每个层级、每个领域的组织实力，是美敦利基业常青、绩效优异的主要原因。同理，想要永续维持业界领导地位的组织都应该这么做。