如何管理问题员工
管理一个“问题”员工不是一件容易的事情。对于政府部门来说，由于它本身的官僚体制的存在使得“问题”员工的管理工作更加复杂。如何确保公平、制定工作计划、平等对待员工的成功与失败？这篇文章将对此进行讨论。
我最近读了一篇建议专栏里的文章。文章中的一位管理者负责一个项目的管理工作，在项目开始前，他还没有足够的员工。上级给他两种选择：要么保持现有的员工数；要么增加一个出了名的“问题”员工。他一时不知该如何是好，特向专家征求意见。
可能你也曾有过类似的经历。也许你也曾抱怨过你的员工人手不够，或有机会增加员工工资份额，但不得不让现有的员工身兼两职。或许你在没有意图增加员工的情况下，额外地给你增加一个岗位编制，强制为你增加一名员工。
我猜想，以上情况也许你经历了不止一种，正如那位读者所提的问题，如果你遇到这样的情况，你该怎么办呢？
建议专栏的作者对私营企业内的这种情况给出了建议，我把他的建议总结为：“留住这个员工，不要再向上级诉诸请求。”这个建议也许适用于私营企业，但同时也应该给政府部门的管理者敲响了警钟。在政府部门工作中，当你遇到此类人事问题时，处理好“问题”员工的问题不可能是一个简单的过程。所以，对上述问题作简单的处理都是不可取的。
为什么我知道增加员工编制如此难，而我还要这么说呢？我个人以及我的同事多年的经验告诉我，当你想作一名优秀的、具有团队精神的管理者，而把其他管理者的“问题”员工收至帐下的时候，可能消极作用要远远大于积极作用。
一旦“问题”员工成为你旗下的一员，那么他过去的所作所为就已经不重要了。很多员工犯过的错误并没有记录在案，如果你发现，在你给他新的开始后，他仍然问题不断，那么你就应该采取一些措施进行补救了。在这个过程中，不能急于求成。此外，你还应该做一些以前这些“问题”员工的上司不曾做过的事情。
我们知道，把“问题”员工揽入自己挥下并不是个好主意，但如果我们对此别无选择的时候，我们应该做什么呢？首先，和你的上司谈一谈，感谢他们充分考虑到你的管理能力，把这么具有挑战性的工作交给你。然后，有礼貌地拒绝。向你的领导解释说明，尽管工作具有挑战性，很值得努力尝试，但由于你的工作量很大，时间表排的很满，你不可能给“问题”员工以足够的重视。
如果新来的员工对你没有用，那么你可以采取些行动。如果新来的员工在到你的部门之后需要被重新分配工作任务，那么你可以有机会向上级说明，他的工作能力不足以胜任新的工作的最低要求。如果新来的员工是平行部门间的调动，就不存在重新分配工作的问题，这一招也就不灵了。
如果以上方法都用不上，你必须吸纳这个新成员，那么你应该做好下面一些工作：
尽量保持一个开放的心态。除非了解关于这个新员工的很多反面评价，不然的话，你要清楚，你所知道的都是听别人所说的，并未亲眼所见。就算你已经掌握了关于他的反面评价，也要知道人并不是一成不变的。
对他的新的开始寄予希望。管理一个“问题”员工不能模棱两可，你要与新员工进行一次谈话，表明你对他未来表现的期望，并告知其价值将被如何评估，最后为他指出一个进步的方向。
为员工表现建档。如果你还没有开始这项工作，那么你应该着手为你的员工工作中的成功与失败建立档案。这不只是针对“问题”员工，对你手下的每位员工都适用。你必须公平地对每一个人都出评价。不要落入某个陷阱中，即你为员工表现建档就是为了最终对“问题”员工采取行动提供证据。
经常沟通、定期会面。与你的新员工定期交流（尤其是在第一个月）是至关重要的。通过与他的见面和交流，你可以达到双重目的，一来考察他是否向着你为他提出希望的方向努力去做；二来你可以发现他的新问题，当然可以把他的表现记录下来。
以上这些方法可以帮助你给员工一个新的良好开始，给他一次获得成功的机会。在其失败时提供帮助，为你提供一份员工档案，在你需要做出进一步行动时可以用得上。
总之，管理一个“问题”员工是一项艰苦的工作。对很多管理者来说，这项工作所带来的弊大于利，而且在未经过深思熟虑时不要轻易尝试。如果你选择了（或是被迫选择了）这项工作，那你需要制定一个计划，并成为一名始终保持高度警惕的管理者或监督者。还要知道，这项工作从一开始就会耗费你巨大的精力。如果情况向好的方向发展，你会改造这个“问题”员工，还有可以塑造一个优秀员工。如果情况不尽如人意，你还可以根据其被记录在案的表现对他采取行动。这一点是以往管理者未曾尝试过的。
任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”。“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。
在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定；第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾；第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高；第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。
我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处。
具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。
第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。
第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。
第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。
关键在于问题员工有没有偏离企业的价值观
“问题员工”，这是一个令大多数管理者头疼的字眼。他们总是特立独行，天马行空，视团队为无物，视制度为束缚。在一个团队中，如果有一两位这样的人物，势必会把整个团队闹得人仰马翻。而等你终于下定决心，想斩之而后快时，却忽然发现这名员工业绩占了整个团队的1/3。
怎么办？是冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”，还是继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？多年的管理实践中，我曾遇到过不少这样的问题员工。对于这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。
给员工更多理解和宽容
员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令领导头的问题员工。
发现这个问题后，我针对刘明的转变进行了调查，原来起因是刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。
考虑到刘明确实是个人才，找出原因后，我一直在寻找合适的机会，试图解开这个矛盾。正此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，可是因为他平时的表现，大家都不看好他。在竞聘过程中，刘明在能力和经验方面显示出很强的优势，可是却有评委尖锐地提出了刘明平时的工作态度和表现问题。这时，我向评委说明了导致刘明变化的原因，并提出了我的观点：对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，公司应给予更多的理解和宽容，使他们消除误会，充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者又重新活跃在工作岗位上了。
有一些员工之所以成问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如领导者能给予更多的理解和关心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。
给员工换位思考的空间
王辉是个很聪明的员工，分配给他的任务总是能既快又好地完成，但是他总喜欢单兵作战，也从来不肯主动帮助同事。每次同事向他请教题或者寻求帮助时，总会碰到软钉子。久而久之，大家都对他敬而远之，而王辉似乎也乐得清闲。如果王辉没有这样的问题，以他的能力，早就能够得到提拔了。
怎样才能解决王辉的问题呢？经过深思熟虑，我安排让王辉负责一项他不太熟悉的工作，布置了很重的任务，要求他在很短的时间内完成。但是，我告诉他，可以寻找几个同事协助他来共同完成这个项目。
王辉终于在这个任务前遇到了困难。自己做是基本上不可能按时完成任务。找人帮忙？自己平时从来不愿意帮助别人，现在他们愿意帮助自己吗？几经考虑，王辉还是找到了几位对这项工作比较熟悉的同事，希望他们能够协助他共同完成。出乎王辉的意料，这几位同事很爽快地答应了王辉的请求，在项目进行过程中，王辉切切实实感受到了团队的力量。有了切身的感受，王的变化很明显，他主动寻求团队工作机会，对于别人的困难，也能够主动地关注和给予协助了。不久后，王辉晋升为项目经理。
有能力的问题员工往往没有经受过挫折，有时候帮助问题员工进行换位思考，往往会产生意想不到的效果。
剖析价值观的异同
管理者对问题员工的帮助是一种改变他们的外在手段，但内在原因和根本解决方式是什？问题员工能不能通过一些内在调节进行好的转变？关键在于分析问题员工的价值观有没有偏离企业的价值观。通常从两个维度来判断员工的发展前途：价值观和能力。
有些员工能力强，但是不符合企业的价值观。管理这样的问题员工，关键在于分析他们的价值观是否真的与企业不相吻合。如果只是因为一些表象的缘故造成了价值观的偏离，那么通过校正问题员工的价值观，他们可以很快转变为优秀员工。而如果你发现价值观的不吻合是来源于这个员工的本质，那么别犹豫，赶紧让他离开。勉强让他留下，只会给公司带来消极影响的扩散和更大的损失，因为这样的员工能力越强，他可能给公司带来的破坏性就越大。
