银行要进行精细化管理办法的原因：
一、进行精细化管理办法是银行生存的需要。
随着市场竞争的加剧，中小股份制商业银行生存环境发生了很大的变化，特别是银行与企业之间的关系出现了新的特点：
1、大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，向某些行业和地区总部以及资金市场汇集地集中；
2、银行信贷与企业的直接关系正在不断地弱化，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，银行与投资主体、企业之间的关系正在不断地弱化；
3、银行与企业之间的利益关系和分配机制越来越市场化，银行与企业之间的地位越来越平等互利，双方选择和讨价还价的余地越来越大。
因此，中小股份制商业银行的生存和发展的空间受到了强大的挤压，赢利越来越微利化，必须以低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，从而占有商业银行市场份额的一席之地。
二、进行精细化管理办法是市场和客户发展的需要。
客户的需求是银行业务产生、创新的源泉。随着市场经济的发展，客户的需求正在发生巨大的变化：
1、从单一的贷款需求向多样化的授信需求转变；
2、从大众化需求向个性化、人性化需求转变；
3、从有形需求向无形需求转变；
4、从资产、负债需求向投资理财需求转变。
中小股份制商业银行必须走精细化管理之路，寻求产品、服务、网络等方面的局部和比较优势，拓宽自己的生存和发展空间。
三、进行精细化管理办法员工自已生存和发展的需要。
员工是推动企业发展的主体。只有企业发展、壮大了，员工才能全方位地实现自已的人生价值，才能最大限度地提升生活的品质。因此，员工的命运都系在企业的发展之上，而企业尤其是中小股份制商业银行的发展必须在夹缝中求生存，向管理中要效益，通过资产负债管理以及专业的利率管理、授信管理、风险管理、行政管理达到投入产出效益最大化的效果。在实现精细化管理的过程中需要发挥中小股份制商业银行全体员工的智慧和才能，员工在实现精细化管理的过程中其潜能也得到了提高，生活品质也得到了极大的提升，真正地达到了员工与企业共成长的目的。
三、进行精细化管理办法的原则
（一）尊重制度是精细化管理的前提。
一个组织或团队的运行是必须讲究一定的游戏规则的，规则就是制度，就是规律和经验的总结，是保证一个组织或团队正常运行的纪律保证。
因此，当员工讲规则的时候，就不需要层层管辖；当思考有规则的时候，就不需要人为制度的约束；当行动有规则的时候，就不需要有过多的掌控。
精细化管理的前提就是制度先行，尊重制度，严格制度。全行对外的形象必须是一个整体，对外服务的流程必须是一个标准，全行各个部位必须有合理明确的分工，必须承受不同的压力链，不要出现木桶短板和链条断裂现象，否则就会一盘散沙，失去战斗力。
制定的各项规章制度如行政办公秩序中的会议管理、印章管理、公文运转、财产管理、外出制度和各项计划管理、人事管理、业务管理制度，都要强力推进，不折不扣地加以完成，监察、稽核部门要进行严格地监督执行，要形成完成计划和执行制度就是一种讲诚信的良好风气。同时，要正确地处理好执行制度的原则性和灵活性的关系，在制度允许的范围内，最大限度地支持业务的发展。要在防范风险的条件下，大胆创新，正确地处理好执行规则的原则性和灵活性的关系。稽核、计财、会计、风险、保卫、监察部门都要加大制度执行检查力度，确保各项制度的落实和执行。
（二）市场营销是精细化管理的重点。
市场营销是银行的桥头堡，营销员是营销战场的先行军。银行的产品和服务是需要它们去营销和推介的，它们在某种程度上代表了一家银行的形象。在市场营销的过程中要进行精细化的管理。在对宏观经济金融形势正确地分析和对自身产品和优势准确把握的基础上，对市场行业和客户进行细分，划分不同的层次，确定分行和支行不同层次的目标客户群，在防范风险的情况下，采取不同的策略，量身度做不同的营销方案，设计不同的金融产品，创新适应市场需求的抵押担保方式，实施差异化的营销和个性化的营销。
个人业务营销中总行要求的“四进”（进市场、进社区、进学校、进写字楼）实质上就是细分市场前提下的一种精细化营销，既要熟悉和了解市场、社区和学校的状况，又要了解客户的需求；既要了解竞争对手的策略，又要熟悉自己的产品，围绕市场做客户和围绕客户做市场相结合，从而在网点布局、设施配备、产品组合、目标考核上进行精细化管理和服务，在同业竞争中创造局部的比较优势，在市场份额中占有一席之地。
这种差异化的精细市场营销需要满足以下几个条件：
1、要有敏锐的市场分析和判断能力，善于发现客户的现实和潜在的需求；
2、要有过硬的本领和功夫，善于学习，勤于思考，能把复杂的问题简单化和简单的问题复杂化，能量身度做地满足客户的各种需求；
3、要有良好的团队合作意识，依靠团队的力量和组织的效力，实现客户资源的深度开发和二次开发，由个人资源型向团队合作型转变，变个人资源为组织资源；
由单一产品营销向综合效益营销转变，变单一连结为立体连结，充分运用总行的一体化资源，实行上下联动和公私联动；
4、要有坚忍不拔的毅力和敢于突破发展上限的勇气，以高度的责任感和主人翁精神去实现自己的诺言和使命。
（三）优化流程是精细化管理的核心。
要按照投入产出效益最大化、交易成本最低、环节最少的原则，对工作流程的设计和运行进行优化，在风险可控的前提下，减少一些不经济的环节，提高管理的效率和效益。
1、计划管理业务流程的精细化和标准化。
计财部门的计划管理、指标测算、资产负债管理、头寸管理、利率价格管理，需要对同业和市场进行认真地分析和研究，提出具有可操性的具体方案。
2、会计专业要以会计内控和风险管理为重点，强化精细管理。
会计部要进一步加大检查力度，使会计检查经常化、制度化、专业化；要大力推进强制休假和定期轮岗制度；要加快会计队伍优化和提高专业素质，全面持证上岗；要通过ISO9001质量认证，使会计工作质量及服务水平再上一个新的台阶。
3、国际业务部门要加强对外汇利率和汇率的市场研究，密切关注宏观政策面，努力降低汇率风险和内部操作风险。
4、信审部门和风险部门按照授信尽职的要求对每一个风险点进行梳理，进行全过程、全口径的标准化操作和管理。
5、信息科技部门要进一步夯实安全运行的基础，加快自助设备的状态监控、客户中心的夜间和节假日值班、办公室自动化、网上银行等系统的上线和推广步伐，提高劳动生产率，优化操作流程。
6、稽核、保卫部门要加强对全行业务运行和行政办公流程的安全管理和监督，从安全中要效益，从管理中找出路。在优化流程的过程中难在坚持，贵在细致，重在执行。
（四）提高素质是精细化管理的根本。
提高效率、优化流程要有过硬的真本事。只有成为某一领域的行家里手，才能把握事物运动的规律，找到解决问题的方法。
因此，从不同层面的要求来说，领导干部要有思想；中层干部要有思路；一般员工要有执行力。尤其是作为承上启下的中层干部来说，对其素质的要求更高，要吃透两头，既要领悟上级的精神和意图，又要熟悉周边的环境和联系本部门、单位的实际，带领员工创造性地开展工作，快速打开工作局面。
（五）强化责任是精细化管理的动力。
责任感就是个人对自己、它人、家庭、集体、国家和社会所承担责任和履行义务的一种认识、情感、信念和态度，它是维系一个团队发展最重要的精神力量和思想基础，是事业制胜的灵魂，它来源于个人对自己的一切后果负责的道德感，是工作、生活激情产生的动力之源。有了责任感，就有压力感，这种压力感来自于对本职工作的热爱，以如饥似渴的精神去钻研业务技能，提高工作能力，寻找工作中的薄弱环节，减少工作中的过失和过错。工作责任心不强的人就会降低工作标准，省略工作流程，进行粗放式管理和经营，差错事故频发，漏洞损失百出。
因此，从责任感的角度来说，对不同层面人员的要求是：领导干部要有事业心；中层干部要有上进心；一般员工要有责任心。从某种程度来说，责任感不强，其实就是压力不够。
（六）优质服务是精细化管理的标志。
经营的银行产品在无差异的银行产品中一定要体现有差异的服务。这种服务就来源于管理的精细化。这种管理就是善于从细节中去发现和捕捉满足客户需求的信息，实施产品和功能的改造，实行差异化的、人性化的优质服务。
1、从客户的眼神中去发现客户的抱怨和需求，从而改进大家的工作流程，丰富大家的服务内容；
2、从工作中的薄弱环节中去发现大家工作中的潜力，从而寻找大家工作中的努力方向；
3、从竞争对手中去反思大家工作中的差异，从而确立大家自己的比较优势；
4、从外部环境的变化中去感知和把握前沿和未知领域的空间，从而争当某一领域或某一类产品的领跑者。
因此，全行精细化的优质服务应在以下几个方面下功夫：
1、机关部门要为一线服务，非业务部门要为业务部门服务，全行要为客户服务；
2、服务的标准要统一，因为客户认同银行是同一个标准。如全行着装的统一，接待客户的标准的统一，营业场所的布局、设施的配备的统一，相关部门要加大监督检查的力度；
3、要建立全行性的服务网络和应急机制，提高银行“窗口”服务水准。
对客户反映的问题、提出的建议、进行的投诉，要认真地对待，建立一套登记、处理、反馈的应急制度。
精细化管理就是遵循事物发展运动的规律，以最经济、最优化的手段和方法去达到一种最理想结果，实现对事物运行过程的把握。
在这个过程中，一方面要善于把过程管优、管细、管好，发现问题和薄弱环节及时进行调整，使其向好的结果发展；另一方面要善于从结果中去发现过程的不足，以指导新一轮的实践过程。
精细化管理的“精”就是专业化，即有比较优势的具有发展前景的核心业务和产品；“细”就是具体化，即有认真的态度、扎实的作风、敏锐的洞察力和坚忍不拔的毅力。“精”需要的是实力，“细”需要的是用心；只有“精”才健康，只有“细”才持久。
精细化管理是中小股份制商业银行可持续发展的必经之路。
