管理者应找出每位员工认为什么成果有价值。管理者必须明白的一点是人们想要的成果是会变化的，有效率的管理人员能够正确地判断这些变化， 而不认为所有员工都是相似的。
管理者必须决定什么是他们要员工做出的绩效，以及让员工确信这样的绩效目标可以达到。为了激励他人，管理者必须决定他们要求什么样的绩效。他们必须明确什么是“优秀绩效”和“适当绩效”，使之具有可见性和衡量性，以便下属能够明白管理人员希望他们做什么。
同时，管理者应通过细致的沟通工作，使员工们确信要求他们达到的绩效水平是可以达到的。企业设置的绩效水平必须在个人认为他们可能达到的范围内，如果员工认为要获得奖酬的必要绩效超过他们可能达到的水平，那么他们的工作激励强度就会很低。
管理者必须把员工们希望得到的成果和管理者所希望的特定绩效直接联系起来。如果员工已经达到期望的绩效水平，并且他期望获得晋升，那么管理者应尽力让他得到晋升，让员工们清楚地知道这样的案例。
如果产生了高的激励，奖酬过程也应在一个相当短的时间内起作用，这一点是极其重要的。只有当员工明白了两者的关系，他们才会受到激励。管理者经常会误解下属的行为，因为他们倾向于依赖自己对环境的感觉，而忘记下属的感觉。
管理者应弄清楚多大的成果或奖酬方面的变化足够激励那些有效的行为。不重要的奖酬只能引起最小程度的努力，而且随之仅有很少的绩效产生。奖酬必须大得足够激励个人竭尽全力以使绩效产生显著的变化。
