佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。
西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。
基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：
1.平衡计分卡（BSC）
包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。
2.利益相关者理论（stakeholder）
根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。
3.目标管理（MBO）
吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。
4.关键业绩指标（KPI考核）
保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……
5.能力素质管理（CompetencyModel）
根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等
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