成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的动力也应来自于企业内部经验管理的需要，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，以便提高效率。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
2企业的经营目标有偏差
我国许多中小型企业在成本管理中只顾单方面强调降低成本，把成本最低化作为企业战略目标，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理目标与企业的战略相结合。片面地追求降低成本，可能在短期内会带来较好的效应，但对于企业的长远发展是很不利的。企业在进行成本控制的时候还必须兼顾产品的不断升级创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等来降低成本。否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
3成本控制观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本：一是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在当今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
4成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段任处于手工操作阶段，缺乏现代管理手段。
5对成本的功能变化认识不足
市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。现在不少企业仅仅考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量，一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大，这好比一个人跑的方向错了，你跑得越快，离目标就越远，从而形成不断降价的恶性循环，这样企业的生存也会面临很大的障碍。
6成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。
7成本信息的严重扭曲
成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造情况下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：⑴用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本分配占有比重越来越大的制造费用；⑵分配越来越多与工时不相关的作业费用；⑶忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
8缺乏健全的成本控制制度体系
我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术“，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，改制改组过程中“内部人控制“的现象严重，而较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。另外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。
9忽视对企业成本管理文化的塑造
我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上素企业的成本管理文化，在有些企业里存在这样一种现象“正品当废品、钢材当废铁、纸张当抹布、电脑成了游戏机、电话成了聊天工具、能奢侈决不节约，每天总觉得钱太少，时间太多。
一、 产生这些问题的原因
1企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理时企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立，二是指以电子技术为特征的变革，二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法立足于市场。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
2企业成本管理存在短期行为
国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现现阶段，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
3缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
4企业的技术水平制约力成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理者来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
5成本核算方法存在局限性
现行的成本核算方法，通常采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品，企业往往采用某个职能部门间接成本分配率，将支持性资源分配于单个产品。在现代化的制造环境下，一方面直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法会夸大那些直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。另一方面，随着产品多样化程度的提高，使得其对资源的消耗也存在巨大的数量差异，使用现行的成本核算方法则会多计大规格、高产量产品的成本，而少计小规格、低产量产品的成本，歪曲了产品成本。
三、从理论和实际角度如何加强成本控制
（一）树立新的成本控制概念
（1）树立企业成本经营的概念；（2）树立企业依靠成本竞争概念；（3）树立作业成本概念。
（二）建立合理有效的成本控制制度
建立合理有效的成本控制制度是进行成本控制的一项重要战略措施。成本控制的激励约束机制的主要程序和措施蚁蚕包括以下几个方面：
（1）根据部门和业务特点，确定业绩评价对象；（2）明确业绩评价目标；（3）对业绩评价对象设立请假指标；（4）根据行业特点，选择评价标准；（5）对业绩评价对象进行评价，得出结论；（6）提出评价报告；（7）对评价结果进行考核与激励。
（三）搞好技术开发，提高科技水平和效益
开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，依靠自己的科研力量与科技单位、高校院及其他企业联合进行年纪书开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。
（四）强化质量意识，降低产品寿命周期成本
在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强梁质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。
（五）加快成本管理手段的现代化
在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的作用是传统方法所无法比拟的。因此，企业应投入适当的财力、物力和人力，统筹信息管理系统的发展规划，建立ERP系统，减少企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
（六）提高员工的整体素质，培养全员的成本意识
在成本管理中，对企业成本产生影响的主观动因包括职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等。人为的主观动因具有巨大的潜力，对其加以重视，可更有效地降低成本，改善企业成本管理工作起很大的作用。建立一支稳定的、高素质的员工队伍，那么在成本控制中可以走出一条新路子。要在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应使人人都关心成本，形成一种良好的降低成本的机制。
