急求关于企业成本控制案例?

2020-05-05 时事 98阅读
民营企业成本控制论文案例
改革开放以来,我国的民营施工企业得到了蓬勃发展。但是受主客观因素的影响,民营施工企业的财务管理、会计核算尤其是成本管理与其外部表现出来的生机和活力并不相称,在一定程度上成为制约民营企业发展的瓶颈。
一、民营企业成本管理现状
1、重视不够。不少民营施工企业往往注重承接业务,而认为会计核算只不过是简单的记帐、算帐而已。
2、财务力量薄弱。财务机构在企业各部门中处于附属机构的地位。
3、外部监管缺失。
二、民营企业成本管理现状的成因
1、招投标成本居高不下
投标工作是施工企业生存和发展的首要环节。由于建筑市场尚不规范,又存在着僧多粥少的局面,民营施工企业为了承接项目,忙于找信息、搞投标、找关系,恶性竞争,标价越压越低。投标过程中发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等成本支出约占施工企业当年完成产值的1%左右,已是一个相当可观的数字。
2、项目部管理力量薄弱,缺乏必要的成本控制措施
民营施工企业的项目部大多依项目而临时组建。由于施工项目的唯一性,不存在一模一样的项目,导致项目部的管理力量往往跟不上。具体表现在:
⑴材料浪费惊人,企业缺少必要的材料消耗内控制度。
⑵人工费支出无计划。
⑶施工机械配置不当。设备长期闲置,利用效率不高的现象比较普遍。
⑷分包队伍良莠不齐。建筑施工是一项专业性很强的作业,分包单位往往不是最好的,有的甚至鱼目混珠。
3、成本管理基础薄弱
项目成本管理的基础工作包括:合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等。就合同管理来讲,对项目工程承包合同管理还算可以的话,面对大量的分包合同、材料购销合同、员工聘用合同、机械租赁合同就疲于应付了。如今的社会是信息爆炸的社会,作为成本管理基础的信息如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、用工信息等,也就是通常所讲的市场行情,瞬息万变。定额和预算管理在施工企业更是头等大事,因为工程最后决算,是盈是亏,全在于此。
三、如何加强民营施工企业成本管理
1、招投标工作要有的放矢
民营施工企业要有足够的耐心,万不可见标就投,要有足够的把握,经过充分的测算,标价降低幅度的确定,要以本企业正常管理能力条件下不发生亏损为原则。对项目的真实性进行全方位的了解,再对具体的投标工作反复测算其可行性,要学会规避风险。同时对其费用采用与标价相关联的总额控制,规范其开支范围和数额,并且落实到人。
2、加强材料费管理
材料费是施工项目成本的主要组成部分,约占总成本的60-70%,因此,材料成本的节约是降低工程成本的关键。而要演好这一重头戏,各项目要推行限额领料及三级收料制度。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约给予奖励,超出则由其自行承担;其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由门卫清点数量,其次是收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认。通过该方法不仅控制了收发料中的“短斤缺两”现象,而且使材料得到更合理有效的利用。此外,要组织材料合理进出场,把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。
3、做好人工成本的有效控制
项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子,择优筛选技术素质较高且工作稳定并作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员,劳务价格要适中,实行动态管理。
4、提高机械的使用效率,盘活机械存量
民营施工企业对必需的施工机械要量力而行,适时购置,在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用。可以通过专业机械租赁公司,长期或短期地租赁钢管、塔吊等机械,并在现场加以合理安排利用,防止闲置浪费。
5、建立合格分包商名录和档案。
及时根据最新情况加以增减,把不合格的分包单位拒之门外。除了严格对分包队伍的资格审查外,关键是科学、合理地确定分包工程价格。
6、抓好成本管理的基础工作。
各类购销合同、用工合同、施工合同要分门别类,专人保管,定期整理;对各方面的信息,要利用现有的办公设备及时收集、利用、调整。此外,对各种原始资料,如原始发票、领料单等,要及时收集、整理、利用。
综上所述,民营建筑企业成本管理是一个系统的工程,需要全员参与,全过程跟踪,事前计划、事中控制、事后分析,概不能少。尤其对民营施工企业,在做大了业务这块“蛋糕”后,更要苦练内功,领导重视,相关责任人尽心尽责,使成本管理的概念深入人心,向管理要效益,其自身才能在市场经济的大潮中立于不败之地。
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