一个成功的领导者应该具备一些什么条件呢？

分别是：责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。第一、负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。第二、学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。第三、目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。公式一：经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他直接影响所及部门的产出前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。公式二：经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B+….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。第四、执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。五、管理您的上级：培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。第六、配合您的同级：这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。第七、支持您的下级：以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思：“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”如果这几个问题，都是负面的回答，那这个经理人的职业生涯就很危险，反之则很有竞争力。以前看过一本书BrainTracy的一本书《关键点》，书里将自我管理划分成四个部分，分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表，在完成这四个之后，就可以建立一个独一无二的“你”，而这个“你”是不可替代的。