一、教师与管理者的交往——鼓励平等对话，强调积极参与。
鼓励平等对话、强调教师参与是构建学习型组织的第一步。我们强调建立平等民主的对话模式，鼓励教师在各种场合与管理者平等交流，强调教师在各个方面的积极参与。每次全体会前为教师开设“精彩五分钟”演讲，鼓励教师“自由发言”，并经常组织全体教师就某一专题开展“即兴论谈”。同时，公开校长的手机号码、电子信箱，设立“校长聊天室”，开展“校长，我想对你说”等活动，为教师提供面对面和校长说心里话的机会，激励教师自主参与到学校的管理之中。在这种参与中，教师们不断体会到自己的见解被重视的喜悦，获得与学校发展共荣的归属感，从而激发起教师主动要求进步和提高的内在动机和愿望。
二、教师与同事的交往——强调团队意识，在合作与互助中倡导教师的自主发展。
在学习型组织中，重要的是要建立同事之间横向的交流与分享。我校非常重视团队建设，鼓励教师之间形成相互激励、相互帮助和共同提高的团队关系。我们尤其强调教师要当面沟通，杜绝背后议论，着重改善教师人际沟通的理念与技能。这种人际沟通理念和技能的改善过程，不仅是教师基本素质提高的过程，也是每位教师人生观和价值观的重塑过程。从1997年起，学校设立了“和谐团队奖”，以此强调团队整体的和谐和工作的最佳绩效，从制度上鼓励教师之间建立起积极依赖、相互合作的团队关系。
将校长的办学理念转化为全校教职员工的共识，是学习型组织建设的必要条件。
学校的发展离不开校长。一位好的校长必须有先进的理念。但是，一所学校的办学理念不应仅仅停留在校长个人头脑中，必须将它转化为全体教职员工的共识。
我校“双主体育人”办学思路从最初的提出到最后达成全员共识，主要经历了三个逐渐发展的阶段。首先，通过各种学习、研讨，鼓励教师尽可能把校长提出的理念转变为自己的认识。我们先后多次组织了关于“什么是‘双主体育人”’的讨论及“以爱育爱”、“以学
论教”等相关主题的专题论坛，编印了《“双主体育人”思路实施手册》，请高校和科研机构的专家学者进行培训。其次，以行动研究的方法，引导教师将学校的各种理念转化并落实到自己的教育教学实践中。鼓励教师用自己所学和领悟到的理念大胆实践，不断积淀，逐步改进自己的教学行为。第三，我们认为，学校的理念和规划不应是一个简单、被动的忠实执行过程，它需要转化为每一位教师的行动，并且在教师创造性的实践和共同参与中获得生长、发展。因此，在前两个阶段实践的基础上，我们又明确提出教师拥有修改和完善学校办学思路和各种理念的权利，从而最大程度地激发了教师在工作中的创造潜能。
实践证明，当全体教职员工强烈认同学校理念、形成共同愿景时，每个人真正的自我就会和学校完全融合在一起，就会改变被动与遵从的角色，从而全身心地投人工作。
指导团队学习，构建学习网络，是学习型组织建设的关键环节。
学习型组织的根本特点表现为：实现全员学习、终身学习，构建全员学习的网络。在团队学习上，我们主要抓了两方面的工作：
一、结合实际问题，指导团队学习。
在调研中我们发现，在许多教师看来，学习是工作之外的一种负担，学习与教师日常工作割裂开的现象非常严重。为此，我们提倡“在工作中学习，在学习中工作”，引导大家结合教育教学中的实际问题开展有效的学习。通过学习，促进教师教育教学实践的改善，而教育教学能力的提高，又极大地激发起教师更强的学习欲望。这样，学习与教师的日常工作之间形成一种良性循环，实质上是在有效地促进教师的自主发展。
在指导教师如何开展学习时，我们主要做到了“五个坚持”，即：坚持结合改革过程学习；坚持结合大家的热点话题学习；坚持结合教育教学实践案例学习；坚持结合出现的问题学习；坚持同事间相互交流学习。这“五个坚持”，主要倡导教师要结合实际工作的需要进行有针对性的思考，学习的目的在于将理论转化为教师自觉的教育教学行为，解决教育教学的实际问题，提高教师解决问题的能力和基本素质。
二、构建学习网络，建立学习型组织。
只有构建起全员学习网络，才能形成真正意义上的学习型组织，我们将这种学习网络的构建作为学校建设的头等大事。我校学习网络的构成主要包括“学校——教研组——个人”三级的学习。在学习网络建设中，教研组长是关键人物。
教研组长是学习型组织的中坚力量，是广大教师学习最直接的组织者、管理者、指导者、示范者。只有每一位组长站在更高的层面上体会、把握学校的办学思想，带领全组教师创造性地学习，进而完成各项教育教学任务，学校的办学理念和各项措施才能真正得以落实。因此，在构建学习网络的过程中，我们十分重视抓好组长队伍的建设，加强对组长的培养。我校特别提出，教研组长要有“校长”、“书记”意识，即：当学校任务下达时，组长们不是简单地复述或者 简单地分派任务，而是把任务变成本组工作的再思考。组长要像校长一样全面负责，组织全组教师共同协商、决定，形成本组的行动计划。
在日常工作中，校长随时保持与组长们的密切沟通，以便为组长的工作提供必要的支持。对于组长工作中出现的纰漏或问题，校长则和组长共同承担责任，旨在解除组长拍板作决定时的后顾之忧，使组长可以放开手脚大胆工作。现在全校在岗教师135名，已经锻炼出了26名(占19.3％)中层管理者队伍。这批中坚力量的形成，无疑为建设全校学习型教师队
伍打下了坚实的基础。
构建发展性培训机制，鼓励自我超越，是学习型组织建设的核心目标。
激发员工的创新能力和自主发展的能力，鼓励员工不断地超越自我，是学习型组织建设的核心目标。为此，学校在构建学习网络的同时，注重建立开放、动态的发展性校本教师培训制度，鼓励教师不断超越自我，以适应时代和社会发展的新要求。
我校每学期都有“凌空杯”基本功大赛。最初的“凌空杯”大赛的主要目的是对教师课堂教学的督促与检查。现在，随着教育和管理理念的更新，大赛已由简单的优劣评判或例行检查，巧妙地转化成为校本教师培训、学习和提高的良好机会。我们提出的口号是：大赛
是展示，大赛是交流，大赛更是研讨与提高。因此，每学期大赛之后，我校都有持续多周的、教师自发组织的后续研讨活动，每一位教师有针对性地确定自己新的发展目标和制定发展规划，不断从中获得发展和提高。
随着社会的发展、教育改革的深入和教师发展进程的需要，每年大赛的主题、内容和方式都会发生变化。如，我们最初的基本功大赛，主要集中在教师的板书设计、硬笔书法上，后来逐渐转变为对学校办学理念的认识；从对学校办学理念的文本背诵，到结合教育教学实例谈理念，继而到根据实践和思考提出修改意见；从最初的常规理论学习，到新课程标准分析与研讨；从事先准备，到现场随机抽签；从谈理论观点或者认识，到现场案例的分析，等等。在这种开放、动态的大赛设计中，体现的是社会发展对教师培训的最新要求，从而激发出教师内在的发展潜能与动力，引领教师不断走向新的起点、迈向新的成功。
关注教师的生命价值和职业价值的内在统一，是学习型组织建设的根本追求。
教师是有差异的，学校管理的重心不是依据教师的优劣进行甄别和选拔，而是在承认差异的基础上，帮助教师认识自己，找准位置，实现自己的人生价值。我们认为这是学习型组织建设的重要目的，也是学习型组织建设的根本追求。
在多年的摸索和实践中，我们提出“快乐生命学说”和“适合学说”，引导教师重新认识职业内涵，重塑职业形象，挖掘“教师”职业内在的无法替代的尊严、快乐和价值，帮助教师实现生命价值与职业价值的内在统一。
一、“快乐生命学说”。
我们认为，职业价值的提升应成为当前职业培训的首要任务。职业在今天不应再仅仅定位为谋生的手段，也不能被简单地看作是在完成任务，只有将职业的价值提升到与个体对生命价值的追求相一致的高度，才能最大程度地激发起个体对职业的认同感、归属感，才有可能最大程度地使个体投身于工作，并使之成为生命的一部分。其中，对职业的感受将直接决定职业价值感的质量。只有当教师不仅仅把工作看作是一种职责，而是与自我价值实现相关联的时候，教师才能真正具有主体意识和内在发展的动力与需求；只有教师在工作中获得了成功，感受到快乐，教师才会进入积极投入的工作状态。
为了让教师在工作中体验到成就感和成就之后的快乐，提升他们内在的尊严和价值，我们鼓励教师著书立说，支持教师承担各级科研课题，为骨干教师提供出国开阔眼界的机会。此外，我们还进一步通过“调节自我，让生命充满快乐”、“漫谈人生”等党课及不同形式的学习，强调教师在团队中学会合作、获得共同成长的快乐，从而为教师创设一个充满温情和激情的生活工作环境和学校文化氛围，让他们体验到“做教师”的快乐，而且给别人(学生、同事、家长和社会)也带来快乐和愉悦。
二、“适合学说”。
我们还认为，个体价值实现的前提必须是——在找到了“适合”自己的职业或位置的基础上正确认识自己：我能做什么，我适合做什么。人的各种选择和对自我的期望只有建立在正确认识自我的基础上，而不是简单地以外在的社会期许为标准，才能有助于个体实现自我的价值。因此，我们提出“做适合自己的工作，实现自己的人生价值”。
我们鼓励教师畅谈自己对人生成功的认识和理解，帮助教师在交流和学习中不断认识自己，找准位置。为此，我们在管理中明确提出，强调优势，避免不足，以优促短，让“短处”在优势带来的积极体验中自然萎缩。我们鼓励教师自行制定发展目标和行动计划，而不是简单地与其他教师之间作横向比较，旨在让教师在不断的自我反思中发展与提高，以实现自己的生命价值。在2002年的学校人事制度改革中，我们帮助教师树立起了这样的观念：不是因为“我不行”而转岗，转岗是为了寻找更适合我的岗位，来实现我的人生价值。这一年，有9位教师平稳转岗。在人员流动频繁的新时期，年轻教师也常常会因为追求实现其个人价值而重新对职业作出选择。我们一向尊重教师自己的选择与流动，赞同教师去追求适合自己实现人生价值的道路。
转变管理者的角色与行为，是学习型组织建设的根本保障。
校长在学校学习型组织建设中应扮演什么样的角色，发挥什么样的作用呢?回顾过去6年的校长工作，我认为，在学习型组织建设的过程中，不能简单地靠传统的制度加控制的手段，校长所承担的角色和任务应该发生相应变化：他不是只关心正确做事，更要关注做正确的事。校长应该由单一的管理者向多重角色转变：是管理者也是服务者；是组织者也是协调者；是领导者也是执行者；是校长也是朋友。
除了传统管理者的素质之外，我认为校长还应有较高的思想素质和人文素质。校长的思想素质主要表现为：对学校的发展具有明确的目标和清晰的思路，并且具有促使这一目标转化为全体教职员工共识的能力。校长要有在思想和专业方面引领教师不断反思、不断前进的能力。校长不仅仅是告诉教师去做正确的事情，而且要有能力引导教师去讨论为什么做、怎么做、怎么能做得更好等问题，带领教师迎接挑战，不断前进。
校长的人文素质，首先表现为校长应该具有亲和力。应该能使教师愿意接近井愿意表达自己的心声，这是促使教师主动参与、进行平等对话的第一步。其次，校长应具有较好的沟通技能。在我看来，沟通主要是为了相互理解，而不是仅仅为传递命令或要求。为此，我提倡沟通中应“扬人之长，念人之功，谅人之过，帮人之难”。事实证明，正是有了这样开放、积极、善待的心态和沟通的方式，才使越来越多的教师从内心愿意亲近校长、认同学校。第三，校长必须做到坚持倡导正气，并使之成为学校文化的主流。这里的“正”并不是指单纯地搞平衡，而是校长要在关键时刻能够挺身而出，坚持原则，指出教师发展和工作推进的正确方向。教师奖励一向是学校工作中的难点，稍处理不当，就会破坏和谐团结的氛围。可喜的是，我校每一次的评优活动都成为了教师自我反思和学习提高的过程。这主要得益于学校多年来倡导并形成的充满正气的校园文化。最后，面对成绩，校长要能做到“分享”而非“独享”，给更多的教师和中层管理者创造体验成功的机会。
教师工作，不仅是一种职业，也不仅是一种事业，更是生命的一种历程；教师工作，不仅是付出，不仅是奉献，同时也是在获取：获取自身的成长，获取成功的愉悦，获取生命的价值，获取人生的快乐，实现教师生命价值与职业价值的内在统一。
