一个项目管理者应具备哪些能力

2020-10-07 教育 105阅读

和谐的人际关系

不会与人打交道的项目经理,会遇到很多麻烦。人际关系技能在大多数组织都被低估了。几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目,倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。

系统思考的整合能力

1、项目管理者面临的挑战是:如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度,每个人都生活在自己世界中,每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题;工程师从实用性和功能规格视角出发。显然,让一群本来目标、利益和习惯都不一样的人统一目标、统一步调、凝聚成团队、建立协同性,是相当不容易的。

2、项目经理必须要善于化解跨职能、跨专业部门团队的矛盾,尝试找到各方达成妥协的方案,这也是项目经理最重要的职责之一。事实上,项目管理的本质就是整合,为了做到这一点,项目经理应站在全局角度来思考和解决问题,找到各利益相关方之间的平衡点。作为项目经理,你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。

换位思考的沟通能力

1、项目是一个充满各种项目利益相关方的矛盾和冲突的载体,作为运转核心的项目经理,必须要通过自己的努力,协调项目中各种利益相关方,化解矛盾,达成共识,达成目标。因此,项目经理必须要具备很好的沟通能力。请注意,项目经理必须具备主动沟通的本能。

2、在沟通中,达成共识的关键是“换位思考”,至少要有一方会主动站到对方的角度去思考问题,才有机会促成双方的共识。如果大家都仅仅站在自己的角度来思考问题,而不替对方着想,这个共识势必是很难达成的,其结果就是沟通效果不好。

3、技术专家们没有经历过对方的工作环境历练,难以想到对方的困难,理解不了对方诉求背后的真实原因,因此很难做到站在对方的角度思考问题,这时常造成不同利益相关方之间的误会和矛盾。项目经理必须帮助各位专业骨干和专家化解矛盾、达成共识。

4、项目管理者要站在不同利益相关方的角度思考问题,理解他们各自的苦衷和期望,先与他们各自达成共识,再尝试帮助他们进行沟通,促成他们之间达成共识。项目涉及的利益相关方越多,项目经理就越需要换位思考,难度也越大。

仆人式领导项目相关方

1、服务大家的方式可以让大家积极主动地、高高兴兴地按照计划和要求干活,这就是罗伯特·K.·格林里夫(Robert
K.
Greenleaf)倡导的仆人式领导模式。仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学,他们以身作则,乐意成为仆人,以服侍来领导;其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。

2、项目团队往往是由专业和技术骨干及专家组成的,他们往往都很有个性,因此,大多数时候得靠“哄”,要通过“仆人式”实现对他们的领导。除此之外,还要通过“仆人式”影响领导做出有利于自己的决策。当然,更优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策,而且还能不让领导察觉出来,让领导以为是自己想出来的,这样的人才是真正的高手。

3、“仆人式”领导还有另外一个优点,就是不必承担拍板责任。当项目经理没有直接约束他人的权力时,如果可以名正言顺地给领导做汇报,借此机会影响领导的决策,借助领导的力量约束自己的项目成员和其他项目利益相关方,这才是项目经理最有用而且风险最低的权力,也就是我们所说的可以有机会影响领导的权力。

扩展资料

通过控制风险来管理项目

1、为每个项目创建并维护风险统计表。

2、跟踪根源性的风险。

3、评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。

4、对于每种风险,预测标志其具体化的早期征兆。

5、任命一个风险控制官,这个人不应该维护组织内部"我能行"的态度。

6、建立简单的(可能是匿名的)通道,让坏消息能传递到高层。

参考资料:百度百科-项目管理

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