当然可以。
任正非先生讲过一句话：你要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？
这其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不因为管理方式而限制它成长为大企业。
现在，很多互联网自媒体、管理圈都在讲：小企业应该怎么管？大企业的内在逻辑是什么？小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类言之有理的说法很多，那么到底大企业的思维和方式是什么？小企业想成长为大企业，能从中借鉴什么经验？
小企业的发展必须靠持续创新，但同时也离不开传承，尤其更应该“以史为鉴”，
20世纪的工业时代到21世纪的信息时代，大企业一般遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。
第一，业务标准化。
这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售，所以在价格上要满足普遍消费者的要求。
大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在互联网也没有颠覆。小米的产品线那么长，还在搞生态链，其实它的顶层逻辑上，自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的，那些外围的产品它不会自己做。
由此可以也得出一个组织上的逻辑——业务标准化，没有标准化就没有规模化。福特所做的所有工作，是把业务标准化。它把制造一辆车变成2000多项工作，2000多项工作，有几十项是一条腿就可以干的，有几项是没有手可以干的。标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。
没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。
第二，人才专业化。
企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就永远会卡着它的增长速度。比如乐视，对资本的需求量太大了，资源获取不到的时候，模式就崩盘。
资源千差万别，回到组织逻辑里面，就是人才专业化。
这一条原理和第一条原理紧密联系，业务标准化，使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源，同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业，提拔人到中年的45岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马走一程，这说明你的业务太复杂、人才不能专业化，成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业，一个85后的33岁的人，就提拔成为淘宝的总经理，可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。
第三，管理职业化。
福特创造了大规模生产，但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题，在业务出现瓶颈时，新业务却发育不出来。他限制了自己，没有解决企业家个人的障碍。
斯隆解决了这个问题，斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务；二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。
利润分享也好、股权激励也好、事业合伙人也好，本质上讲的是管理职业化中存在的代理问题和激励问题。
你和股东不是一条心，管理权怎么给你，是要通过机制解决的问题。现在的人工智能，不是在搞小订单化吗？这个方式和大规模生产的两次演进密不可分。从福特演进到丰田，丰田的精益生产解决了柔性化生产问题，把大规模的最小规模降低了。人工智能、智能化生产、工业4.0虽然进一步降低最小规模，其中原理依然没有改变。
案例：华为的逻辑
中国企业一直在朝这个方向努力。1996年以后，在华为完成二次创业的过程中，一直沿着这个思路走，进行了三个业务过程的梳理，其实就是实现业务流程化和标准化。同时，人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。现在企业学习华为，开始学它的任职资格、薪酬系统，而任正非当年的讲话，一直强调的是管理职业化和人才专业化，当时华为在人力资源管理上导入的4P模式，包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线，按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。
