福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放
福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲,是乔国栋于 10 年前创办的,专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品,为华南的汽车制造与修理业服务,是个人合股企业。乔国栋是公司董事长兼总经理,傅立朝是副总,主管生产,手下还有位生产厂长,叫刘志仁,是傅总自己找来的。事实上创业之初,厂区布局、车间设备、工艺、质量标准,直至 4 位车间主任人选,全由傅总包揽,连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略,至少 1 / 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了,好在当时公司规模不大,市场也有利,这么干下来效益相当不错。
从一开始,公司的做法就是大胆放权,各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能,对自己手下人,从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算,公司领导基本不过问。7年发展,公司规模扩大到 340 人左右,业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了,员工士气在不断下降。领导班子开会研究,一致决定,该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级,班子的意见是不一致的。争辩再三,才决定设在生产厂长之下,该办公室有主任1名,并配1名秘书。
公司财务科有位成本会计师,叫郭翰文。他 6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业,经他的父亲,乔总的一位亲戚推荐,来公司财务科工作。那时公司还小,工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,不久他就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触,人缘甚佳,乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉,受到大家喜爱。但他常说,我并不喜欢干财会,我其实爱搞人事工作,喜欢跟人打交道,不爱跟数字打交道。他那天在食堂,正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭,他从小周处听到公司要设“人事办”的消息,于是他闻风而动,马上递上书面申请,要求当这“人事办”主任,又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报,又找领导软磨硬缠,后来他终于如愿以偿,当上了“人事办公室主任”。上任前,乔总关照说:“你这人事办公室干得好坏,对全厂工作很重要。”
郭主任新官上任三把火,上任伊始,他就向各车间的主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展,公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定,未经本主任批准,一概不得擅自执行。”
通知下发后,车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至。刘厂长有一回见到一位车间主任,问为什么生产下降了,主任们抱怨说:“工人们已经跟刚招来时不同,难管多了。”又说:“我的手脚给捆住了,还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退,我都没了权,叫我怎么控制得了他们?怎么让他们出活? "
有一天,有位姓林的女工闯进人事办公室气冲冲地说,她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说:“别急,让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话:“喂,三车间张主任吗?我是郭翰文。你们车间小林是怎么回事? " “我炒了她鱿鱼。”“这我知道,但为什么? " “很简单,我不喜欢她。”“你知道,没有人事办批准,你是不能随便辞退工人的。”“是吗?可是我已经辞退她了。”“老张,你不能这么办。你总得有个站得住脚的理由才 … … ”“我不喜欢她这一点就够了。”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长作了汇报。刘厂长做了不少工作,并坚持让小林复职,这事才平息下来。但车间主任们关于招的工人质量差,自己没有人事权,管不了的抱怨却有增无减,并主张人事办应当管的事越少越好。这事终于闹到傅总那里,但乔总出差走访用户去了。刘厂长对傅总说,看来,现在这厂的规模还不算大,用不着设一个专门的人事职能部门。他还建议用行之有效的老办法,去让各车间主任自己管本单位人事工作,郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。傅总左思右想,觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后,请示了再定。
讨论题
1、为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间主任?为什么当初这套办法看来还算有效?
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么?
3、福临公司在人事管理上都存在着什么样的问题?
4、你若是乔总,回来听了傅总的汇报,会怎样决定?为什么?
5、郭翰文改行去干人事,是否正确?为什么?
6、请你为这个组织设计一个组织结构图。
7、请你帮助策划一份人事办主任职位说明书。
1、刚开始人少,部门简单,也没有专门的人事职能,将人事权下放,反而有利于主管的管理积极性。
2、当公司业务复杂人员增多之后,公司设立专门的人事部门是恰当的,有效的人事职能是能够促进业务发展的。
3、很明显,该公司是传统的人事管理,从这一案例可以看出,传统人事管理对于企业成长的伤害,企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。
4、我觉得人事部门不能撤并,但郭翰文应该撤,因为他不是一个理想的人选。可以暂时按以前人事下放的方式,等外聘一个胜任的人力资源经理再成立人力资源部门。
5、公司任命郭翰文干人事是不慎重的,而郭翰文对人事的理解也是非常传统的,他把人事办公室搞成一个权力中心了,而不知道人事是一个职能部门,支持业务发展,服务业务发展。
6.不会
7.不会
题外话:
我个人主观认为,福临公司在创业初期,把人事权下放给车间主任,是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段),忽略了人力资源管理这一重要环节,也没有明确的管理体系,而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。但从理论上推敲,福临公司在创业初期,公司规模不大,人事管理简单,把人事权下放给车间主任,一来可以优化人员配置,量才而用人;二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心,团结员工,使公司上下一心,不断使公司发展与壮大。但是人事权下放过火,时间太长,会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化,并为员工所认同。随着企业规模的扩大,业务的复杂,必然导致人事制度的改革,这种组织文化就会阻碍改革的进程。
事实证明了上一种理论的正确性,人事制度的改革困难重重:领导班子意见不一。首先,我认为人事职能应该与厂长平级,因为人事管理不仅要为公司招人,而且还要建立与完善招聘系统、培训与开发人力资源、为职工构建职业发展体系、建立员工的绩效考评体系激励等任务,这样人事管理在一定程度上可以给厂长施压,便于工作的开展。其次,人事办公室人员太少,不利于工作的展开,也不便于与各车间主任和员工的沟通,导致改革的困难。我个人认为,人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。
小郭改行,从他所学的专业知识来看,一个会计师是无法胜任人事管理的,因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做,这样会误了公司,也会误了他自己,事实也证明了这一点,他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说,他应该从事人力资源管理,这样可以发挥他的长处,当是不能一来就掌控权力,应该从最最基层干起,不断学习这方面的知识而得于发展。
如果乔总把董事长让给我来干,我会乔总以前的不足弥补上。首先,把人事职能提升到厂长的级别,但不会把人事权全部交给人事处去做。我 要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系,车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而,提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同,并在公司内部树立一种威信,从而形成一种新的组织文化。到那时,在慢慢的把人事权交由人事处办理,再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的,适应公司的战略发展。
从这个案例中,使我知道了人力资源管理对一个企业的重要性,人力资源管理出了问题,那么企业必然也会有问题。