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易出现的问题：
1.掌握了5S现场管理法的基础知识，但是尚不具备推行5S活动的能力。这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和稽查活动，期待5S能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后，发现5S活动极大地提高了现场管理水平，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在大会小会上强调一下，颁布几条条例，然后便坐等5S产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备推行5S的能力，他们实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。?
2.有实施5S管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程。在企业里负责推行5S的一般是生产部门，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业，只在生产部门导入5S活动，其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5S只是生产部门的事。其实，生产部门实施5S，也需要其他部门的支持，5S活动更需要团队的协作。5S管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作，没有上下同心协力，结果只能是昙花一现。 ?
3.有具体的5S活动，但无成文的管理制度，没有方法和步骤。许多企业实行5S活动时，都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做，如何去做等等 。?
4.对现场管理及5S的认识和理解还不够。体制、观念、员工素质等诸多原因使很多人对5S认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以 为5S就是搞搞卫生，没有认识到5S 是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，来 培养员工形成良好的工作习惯，通过这种独特的管理方法，来最终提升人的品质，保障工厂 的产品质量的目的。时间一长，没有认识上的动力，5S活动就慢慢流于形式。?
解决方法：?
1.首先要成立推行组织并完善制度。推行组织是今后企业实施5S活动的核心和中坚，成员必须对5S有深入理解，具有实施5S活动的信心和决心。 最好由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排一般由副主任负责活动的全面推行。为了使5S活动有据可依，并增强其权威性，必须先由推行组织设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从5S组织结构到各责任区域及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，都事先应有规范，让大家心里明白该如何做才是正确的。 ?
2.拟定推行方针及目标。推行方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，就要广为宣传。?
3.拟定工作计划及实施方法，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 ?
4.进行全员教育，利用各种方式提升全体员工对5S的认识。如车间，可利用晨会5～10min时间向大家宣导5S的重要性，对比5S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立5S看板，公布5S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会5S 的重要性；定期召开5S会议，总结、探讨5S活动的经验和新的方法，让教育和宣传起到潜移默化的作用。
5.核查、评比和纠正。5S涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常核查就显得非常重要。企业应根据不同的区域制定相应的5S日常核查值日表，把每个区域核查项目和内容具体化，并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。?
核查的方式可以是现场核查，也可以是采取质疑点答疑法。为了调动大家对实施5S活动的积极性，让大家认识到5S活动预防的作用和意义，还需要对5S活动进行评比。评比还要视工厂内部具体情况进行，评比系数要有困难系数、人数系数、面积系数等，只有这样，才能长期保持公平性，才能调动大家对5S活动的重视和积极性。对于发现的问题，责任部门要进行改善，不断提高。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，或者将5S与公司的 ISO 9000质量体系内部审核结合起来，都能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。要让员工 知道，一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。?
