企业发伏租展到成熟阶段的情景：每个人都沿着明确的轨迹运转着，每支团队都在为完成周期性目标努力着。但裹足于舒适区思维方式一致的员工，也可能让公司“安乐死”。
通用首席执行官玛丽巴拉（Mary Barra）在LinkedIn发布一片文章表示，汽车行业的未来握在那些用于变革、甘冒风险的人的手中。这些人有理想、并且敢于大胆地采取措施去实现。巴拉还反思了此前通用追求统一文化、拒绝差异人才的错误。
当部门同事拥有相同专业背景和类似理念的时候，彼此的交流将更加融洽。共通之处越多，合作共事就会变得越简单。为此，很多公司招聘时就拒绝差异化，在达成团结一致的同时，被抛弃的是多方位思考问题的能力。
这方面，一贯有“美国工人养老院”风格的通用就吃了大亏。你一定还记得2008年至2009年通用申请破产保护，美国政府汽车业顾问史蒂芬拉特纳（Steven Rattner）进入通用。作为通用汽车和克莱斯勒救助方案的总设计师，拉特纳对通用的评价是：“公司文化是我此前见过的所有大公司中最糟糕的。”没有人愿意承担压力冒着风险对固有文化体系提出质疑。
通用员工希望保持稳定的工作状态，他们小心地回避着各种可能扰乱秩序的讯号。脱离破产保护后，新任CEO巴拉首先要处理的是将近五年存在安全隐患的车辆召回。于此同时，她发现早在2003年就有一些员工察觉到了生产缺陷，但是鉴于公司“和气融融”的基调，这些人保留异议，选择了沉默。
很多企业像通用一样在招聘的时候就力求寻找价值理念相似的人。但这样一来筛选保留的往往是那些固有体系的维护者，而非领导和开拓者。
雪莉桑德伯格（Sheryl Sandberg）在Facebook建立了一个高效的团队。今年年初巴拉在与她见面时，从她那分享到一个经验：了解自己的偏好和特点，雇佣那些跟自己有差异的人。“这样可以塑造公司文化的多样性。”桑德伯格说。
与桑德伯格观点类似的还有全球人才招聘和管理专家比尔赫法克（Bill Huffaker）。巴拉将他从谷歌挖来为通用进行人才管理。谷歌鼓励思想碰撞的企业文化可谓周所周知，哪怕在员工餐厅都能体现这方面的用意。
在赫法克的建议下，巴拉开始推动企业文化的变革，强调群体思维中的差慧如异化，让所有员工表达自己的想法和担忧。即使出现对当前工作流程的质疑，通用也允许员工分享相互冲突的观点。凯迪拉克品牌再造就是整个团队激烈争论的产物，品牌营销上如何定位、技术实施上如何保证豪华体验，整个团队成员进行了多次方案改进。
变革推动者和冒险者恰恰就是那些对当下抱有质疑的人。因此通用不再拒绝那些持不同观点的人才，底特律总部需要这样一场复兴运动。
巴拉开始反复告诉员工：“如果你的工作中存在什么障碍，那你最好能来我的办公室争论到上窜下跳。”
还有一位敞开办公室大门的是玛丽莎梅耶尔（Marissa Mayer），当初她还在谷歌的时候就鼓励每个谷歌人走进她的办公室，向她提问或者就某个项目相互讨论。
开始推动人才差异化的企业越来越多，除了让同一张会议桌前坐着不同专业技术、经验背景的人才之外，差异化还包括不前厅启同的文化和种族。蒂姆库克掌管苹果公司的一个特点就是实现多元化人才结构，性别、种族、宗教甚至是性取向，都是苹果公司希望获得的人才要素。
但是这种追求多元化的理念并非适用于所有公司，不论苹果、通用还是谷歌、Facebook，都已拥有成熟管理体制，如果没有这个基础，或许很难驾驭这种创造力。
