从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢，本文谈一下个人的一些心得体会。
1．愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
2．目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。
3．发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。
4．业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。
