和谐班组应如何组建起来

朋友，我是主抓班组建设工作的，自2004年，班组建设工作在全国正式启动到现在已经六年了，（2008年《工人报》班组天地举办了全国班组长经验交流会，把班组建设工作划分为建国以来三个阶段。详情就不谈了，但规模性的开展应该从2004年算起。）在具体的探索实践中谈一谈我的体会吧： 一是组织流程不畅通。班组建设的倡导者是国资委和全国总工会。发起的目的是打造优秀班组。但在具体的实施中出现了问题，各企业把这项工作交给了党委，党委又交给了企业的工会。与此同时，现场管理一花独秀与班组建设并驾齐驱。同样都是管理载体，由于组织流程不同，在具体的工作中使企业造成不必要的人力、物力及资源的浪费。企业早就想合二为一，由于来自两个渠道，就是行不通。 二是专业对口部门的机关作风盛行，挫伤了基层的积极性。管理工作的目的是帮助企业打好基础，提高企业的竞争力。管理是一个载体，主体是企业的生产经营活动。在具体运行中，专业部门置换了主载的位置。比如，质量管理提出QC成果一票否决，现场管理提出丝杆上一票否决......我们试想一下，一个班组今年可以搞一个QC，可以搞一个四改善，明年，后年，十年，这个班组还有QC和四改善吗？企业有那么多的载体，比如，工会的群众性创新活动，团委的“五小成果”，技术的技术创新......为什么不给班组一个宽松的空间，非要像南海观音给孙悟空一个紧箍咒呢？我在座谈会上多次申诉过这个问题，都没有结果。问题就出在：我是老大，我说了算的老爷作风上。 三是运作方法上的陈旧套路。在具体运作上，不是本着人文化的管理，真心真诚的帮助班组，动不动就罚款，致使由于工作关系变成了个人恩怨。 由于篇幅的关系仅谈到这里，致使自己的一些体会，妥否？望指教。