2000 年网络泡沫破灭之后，研华公司的业绩大幅下滑。迫于
业绩的压力，研华曾经大规模的走马换将，聘请来了不少曾就职于
PC 行业跨国公司的专业人士，负责各个业务部门。很快，研华先前
温和友善、至诚至信的文化氛围被取代，严格的、适度程序化的层
级管理，追求绩效的末位淘汰制，使老员工感到了不适应，基层员
工进一步流失。而业绩没有因此根本扭转，人员流动的负面效应却
显现出来。对于已经发生的负面循环，研华管理层决定要打破循
环，迅速止血，统一认识。为重新将员工凝聚起来，就需要一场自
上而下全员参与的运动。研华公司为此讨论制定了 2010 愿景规划的
8 个步骤：新年读书会，揭开愿景讨论序幕；高阶主管之参与和承
诺；跨部门成员参与讨论，酝酿全员参与气氛；愿景会议热身；
2010 愿景 Workshop；2010 愿景定稿及全员大会；各二级单位，海
外分公司展开 2010 愿景讨论与制定；2005WPC 全球伙伴会议，分享
愿景。为确保愿景讨论有效和成功，研华明确了愿景必须由上而下
的制定方向，同时由高层指引员工由下而上进行创意发挥，还设计
了一套有效的实施流程，保证高阶主管参与，倾听和承诺，同时还
要注意借助外部资源。研华还特别设立愿景规划指导组，为员工划
定了讨论方向：充满温馨、和谐互助、热情参与的企业文化为何不
在？研发希望员工参与到找回研华以人为本的企业文化过程中，唤
回工作热情。接近一年的愿景讨论，使研华公司全体主管对研华的
核心经营理念产生共识，员工对公司重新产生信心。大家深刻领悟
到公司成长正面临着残酷现实，要正面迎击毫不回避，同时清晰了
研华的目标是，到 2010 年实现全球营收 10 亿美元，成为全球
ePlatform Service 领导品牌，完成从优秀到卓越的迈进。研华总
裁何春盛回忆说，“很多员工对我说，他们感到重新燃起了一种希
望，感到公司还是听他们的建议的。”
