用丹尼森组织文化模型的维度解析
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受毕蠢的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
丹尼森组织文化模型由瑞士洛桑国际管理学院的教授丹尼尔·丹尼森创建。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。这四个特征中，每个各有三个维度。参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养，其三个维度是授权、 团队导向、能力发展。
一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化，其三个维度是核心价值观、 配合、协调与整合。适应性主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力，其三个维度是创造变革、客户至上、组织学习。使命用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划，其三个维度是愿景、战略导向和意图、目标。
位于左侧的两个文化特征注重变化与拆猛灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个手御陪文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
利用以上介绍的丹尼森组织文化模型，来分析微软与联想公司的企业文化。选择微软和联想作为样本企业，源于这两家企业有较多相似之处：都是由计算机科技人员创办，目前其核心业务都专注于个人电脑，都属于IT产业，都属于典型的知识型企业，其员工的素质（所受的教育程度）都较高，都属于世界500强企业，都是不到50年的年轻企业等等。其最大的区别可能就是微软是美国人的骄傲，而联想是中国人的自豪吧。所以，本文作者认为要研究中美两国的IT企业典型的文化特征，选择微软和联想作为样本具有很好的代表性。
在份析之前，先简介微软公司。该公司由保罗�6�1艾伦和比尔�6�1盖茨合伙创建于1975年，产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的85％。 在以上的介绍可看出，微软在短短35年中，经历了翻天覆地的变化，从一个小企业成长为世界500强。其发展如此迅速，有着错综复杂的原因，下面就仅从其企业文化的层次上来进行分析。
为了便于理解，作者将微软文化特征及其典型案例按照丹尼森组织文化模型的维度进行了整理和归纳，详见图1： 丹尼森组织文化模型维度 微软的企业文化特征 微软体现企业文化特征的典型案例 参与性 授权 崇尚自由，尊重工作个性；员工有权对从事的工作做出任何决定。 工作任意小时；自主选择和布置办公室；着装随意。
团队导向 团队合作精神（正直、诚实；对客户、伙伴和技术满怀热情；尊敬他人、以诚相待；勇敢面对挑战和征服挑战；自我批评、不断提高、追求卓越；忠于职守）。 没有永远的领导与员工；微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有；大家互教互学；互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励，及时沟通；依靠团体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；甘当配角。
能力发展 鼓励个人出色表现；激发个人潜能，实现企业潜力。 导师制（至少两位，可自行决定）；每年为每一位员工量身制定的培训计划；人事系统有各种富有弹性的培训，员工可以自行选择，而不需要审批；为了使员工与企业一起成长, 微软拥有独特的员工培训体系, 他们通过“职业模式+ 能力/ 技能差距+业务需要” 的模式来决定培训的内容、时间、对象；企业会对员工的学习需要进行持续的调查, 了解他们对职业发展的需求和职业生涯规划。 一致性 核心价值观 激情；技术至上；勤奋工作；创新。 所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性； 比尔�6�1盖茨看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情。
配合 开放的沟通渠道 电子邮件系统；无等级的安排；总经理座谈会，肯定个人尊严对话；“畅所欲言”“我建议”等形式。 协调与整合 释放信息 不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。 适应性 创造变革 自我批评、不断提高、追求卓越；创新思维：出错是好事；永远在战场上。 不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制；微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”；微软离破产只有18个月，永远只有18个月。
客户至上 对客户、伙伴和技术满怀热情；注重客户反馈。 对公司600名资深主管的考核中增加了有关顾客满意度的指标。
组织学习 学习是自我批评、信息反馈、资源共享。 倡导员工终生学习的理念；学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获得。高层的“休假会”：确定一个主题，尽量讨论。遵从“明确需要学习的知识技能, 到执行学习计划, 再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式, 如此循环, 以逐步实现学习的目标。
使命 愿景 通过优秀的软件赋予人们力量——在任何时间、任何地点、通过任何设备可以进行沟通和创造。 比尔-盖茨：每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。公司通过讲故事的方式，将企业的愿景传达给员工。
战略导向和意图 制定长期战略目标；对产品和技术的热情。 生产具有广泛用户和市场前景的软件产品；数字化管理；使公司变小；效率优先，注重结果；创业家精神；招募业界最优秀的人才。
目标 要在“网络化”和“数字化”的时代，继续保持它在“个人电脑时代”的第一的地位；开发出能“看、听、学习”的电脑。 牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额；不断投入资金到新产品和技术的研发之上。 表1 丹尼森文化模型分析微软文化资料来源：本文作者根据微软官方网站及其历年来对其文化的报道整理出。 从以上表1的分析可以得出微软企业文化的如下特征：
第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识：只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
第二，突出“人”的重要性，始终围绕着“人”为设计的企业文化和战略理念：无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于“人性化”，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊重和满足。
第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于天下先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。
第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统：企业战略及目标对愿景的支撑之间的平衡；创新与失败之间的平衡；尊重个性自由发展与团队协调发展的平衡；团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。
第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习：IT企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。
第六，在整个企业文化的构建中，注重文化的传播和传承：微软企业文化有着深深的比尔-盖茨的烙印，在此基础上不断地修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等措施不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
以上对微软公司企业文化做了分析，下面按照同样的思路，对联想企业文化进行剖析。
首先，介绍联想，该公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购。目前总部设在纽约的Purchase，在全球有19000多名员工，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。
其次，用丹尼森组织文化模型的维度对联想企业的文化特征及典型案例进行归纳汇总，详见表2： 丹尼森组织文化模型维度 联想的企业文化特征 联想体现企业文化特征的典型案例 参与性 授权 放心授权（扶上马再送一程） 不会授权，将不会被授权；不会提拔人，将不被提拔；“赛马中识别好马”。
团队导向 鼓励亲情，合作、共享的团队精神。 铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
能力发展 把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。 不断地在职培训，每年花费在培训上的费用在超过1500万元；没有天花板的舞台：发展空间很大；人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。 一致性 核心价值观 成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新。 办企业就是办人；将使全体员工与企业一起发展，使员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
配合 平等、信任、欣赏、亲情 要求大家多讲相互支持；提倡“互为客户” 的理念要求员工“对内协作, 对外谦和”；发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率及时。 协调与整合 合作共享 推行矩阵式管理模式, 要求各部门之间互相配合, 资源共享。
适应性 创造变革 立志高远，技术、组织的渐进创新。 永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；要求员工做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。
客户至上 客户至上，诚信为本 客户体验、互动参与，协调发展；个性化个人家用电脑市场。
组织学习 创新学习 “缝鞋垫”和“做西服”——
首先要扎扎实实地缝好鞋垫，然后才能做出像样的西服；新员工的“入模子”培训；持续不断地在职培训；构建员工之间的互动学习氛围。
使命 愿景 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。
在研究开发上的投入逐年增加；研发人员在公司人员的比重逐渐提高；产品中自己创新技术的含量不断提升；公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透；技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。
目标 确保进入参与业务领域市场前三名；10年内成为全球领先的高科技公司。 并购IBM。 战略导向和意图 高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。
10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场；公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；公司的管理水准达到国际一流。 表2 丹尼森文化模型分析联想文化资料来源：本文作者根据百度文库《2010联想文化报告》及历年来对其文化的报道整理出。
从以上表2的分析可以得出联想企业文化的如下特征：第一，强调社会责任的同时强调对员工和投资者的责任，其使命是三位一体的构建，为组织和个人提供便利，为员工提供实现价值的机会和提高其生活质量，为投资者实现利益。
第二，以人为本的理念，强调企业对员工、对客户的价值。
第三，强调团队、合作、协调发展，个人与企业需要协调发展，部门和整体要协调发展，强调规范管理。
第四，强调学习、创新、变革和发展，踏踏实实做人和做事，在此基础上不断地学习，不断地超越和创新。第五，亲情管理，典型的“家”文化，企业对员工的家长式责任，考虑员工的发展，为员工创造温暖的组织氛围。
用丹尼森组织文化模型维度对微软和联想企业文化的分析，可以得出两者作为世界500强的IT企业，能够快速地成长和壮大，在企业文化建设中存在很多同质化的因素。
第一，关注“人”，以人为本的文化中心，关注实现客户价值，实现员工价值，实现投资者价值。
第二，关注创新、发展，尤其是技术和产品的创新和升级。
第三，志向高远，拥有全球化的视角，争做先锋的精神。
第四，拥有强烈的社会责任意识，不断地为社会创造价值。
尽管在全球化的浪潮中，企业之间相互学习和借鉴，企业文化不断地有趋同化的趋势，在由于根植于不同的民族文化，微软和联想的文化仍然存在较大的异质性。
第一，从人性化管理的角度：微软强调释放个性、给予更多自由，对职工更柔性化的管理；而联想在尊重职工的基础上，更多地强调规范化管理。这点正好体现着中美文化的差异，美国文化中更多关注个人，有着英雄式的情结；而中国文化中崇拜集体（组织），更多强调一致性和规范性（无规矩不成方圆）。
第二，从愿景或使命的表述上来看，微软的愿景表述简单而意义集中，突出社会责任；而联想的愿景构建了三个维度，顾及社会责任、员工价值和投资者利益，较为全面而复杂。
第三，从战略和目标来看，微软明确提出做行业第一，而联想提出行业前三和全球领先。
这一点也能从中美文化的差异中找到根源，美国人自信而直率，加之微软的成功路径，更鼓舞其第一的誓言；而中国人向来喜欢“韬光养晦”，不喜欢太出头。第四，从鼓励创新的具体做法中来看，微软明确提出对失败的认可和包容，甚至鼓励大胆尝试和有意义的失败；而联想强调不断积累、学习，是一种保守式的创新，渐进式的创新。
企业文化受到民族文化、时代元素、企业使命等等的影响，所以在竞争中，很难在短时期内被复制和模仿，是构建企业核心竞争力的一大元素。正因为此，在构建和学习企业文化时，不能盲目照搬，而要选择性地借鉴。尽管如此，从以上对微软和联想的同质化和异质化的分析中，仍然可以得出如下启示：
第一，简单原则，简单便于传播和实践，在建构企业文化时，能把企业的使命、愿景或者核心价值观用一句简单明了的话表述出来，更能给人深刻的记忆。
第二，竞争原则，在全球化迅速发展的时代，必须拥有强烈的竞争意识，即使已经成为行业的领头羊，也要不断与自己竞争，超越自我。
第三，创新原则，唯有不断创新，企业才能实现持久的发展，创新是企业的灵魂。
第四，第一原则，在任何行业中，唯有做到第一，才能不被兼并，才能拥有很好的融资市场，才能占领优势的市场，才能长久地生存下去。
第五，以人为本原则，“人”是企业发展的动力和源泉，实现员工和客户的价值是企业的义务，唯有履行这项义务，企业才能真正成为一流企业，才能基业长青。
