一、必须清晰自己的目标
目标要明确，要坚定。客户经理就是一家银行最基层的经营单位，只不过行长是你，客户经理是你，
办公室主任还是你。进入银行后，银行通常不会给你指派客户，没有人告诉你该去营销哪些客户，完全由
你自己决定。就如同带兵打仗，你要指挥自己去打仗，找准自己的方向。
当时我孤身一人来到北京，没有亲缘关系可以依靠，我知道在这种情况下，单纯的存款类客户、特大
型贷款客户我很难搞定。中小型需要授信的客户适合我，所以我一直定位在钢铁经销商、油品经销商、汽
车经销商等中型客户，多年来我从未改变方向。坚持一个方向的结果就是你会把自己培养成特定行业的专
家，对这个行业规则非常熟悉，积累了较好人脉资源。在一个行业，第一个客户开发时候难度较大，第二
个、第三个容易得多，后来的很多客户是自己找上门来的，还有部分是分行推荐的，信贷项目通过率较高。
对我熟悉的行业客户，我有较好的感觉，通常我拿到客户报表后，基本就知道能否审批通过，应当如何设
计方案。而我这时也形成了较好的工作习惯，每月将客户经营情况、使用银行产品的效果形成简单的书面
报告报送分行审批、风险控制部门，一方面拉进了与分行有关部门的关系，表现出负责任的形象；另一方
面在分行树立自己在钢铁、汽车、油品经销商等方面的专家形象，希望分行有推荐客户的好事，可以想到
我这个小老弟。这么多年专业营销最大的收获就是目标清晰，在营销的时候就可以预见结果，我知道哪些
客户肯定能授信通过。虽然分行也曾经兴起过房地产热、电力热，大家纷纷拉房地产公司、电力公司，但
我从未改变过方向，那些行业我不熟悉，不适合我，我更希望在熟悉的行业里拓展。
二、尽可能的争夺信贷资源
拓展业务必须有足够的资源，就如同带兵打仗，得手中有枪、有子弹，士兵必须多抢子弹。对客户最
有价值的资源就是信贷，客户经理应当拼命争取信贷指标，这直接决定你的业绩，贷款、银行承兑汇票、
票据贴现、信用证等都要拼命争取，争夺的资源越多，你的业绩就越好，这是绝对成正比的。银行信贷资
源非常有限，通常在年初多、年末少。分行分配信贷资源并没有绝对的规律安排，通常一个项目批准了，
只要客户经理工作抓紧些，分行就同意使用了。客户经理一定要尽力尽早争夺信贷资源，一旦项目批准要
尽早劝客户启用额度。在中国的商业银行，客户经理众多，信贷资源有限，僧多粥少，你必须学会争抢，
中国古语“会哭的孩子有奶喝”，下一句我认为应该是“有奶的孩子长的快”。
中小客户最需要的还是信贷资源，我深有体会。在做客户经理的时候，我感觉很舒服，存款在稳步上
升，我很清楚自己存款非常稳定，每月都在缓慢上升。我相信每个客户经理都会有同感，授信客户形成的
存款一般会非常稳定，而对你没有任何需要，单纯靠关系人情的存款，可能随时会走掉，你就会始终处于
忐忑不安的状态。
在做客户经理的时候，我不会让客户任何一笔业务旁落其他银行，我相信投入的信贷资源越多，得到
的回报就会越多。
一次一个钢铁经销商在下班的时候给我打电话，
有一笔
20
万元银行承兑汇票问我是否愿
意去取，当时已经下午五点了，我马上说愿意去取。我相信信贷资源沉淀在客户那里，经年累月就会产生
巨大的回报。一旦客户在其他银行办理了一次业务，就可能形成习惯而一发不可收拾，所以要扼杀在萌芽
状态。
三、要速战速貹
在商业银行的拓展中，我是一个“速战论”者，要求自己“速战速貹”，孙子兵法言，“兵贵胜，不
贵久”，“以战养战，胜敌而益强”。目标中的客户应当迅速搞定、速战速决。一是给自己打打气，壮壮
军威；二是有了客户就有了费用，费用是自己下一步拓展的本钱。首先要搞定最容易的客户，如最符合本
行信贷政策规定的客户，然后是经营情况稍差的客户，明显不可为的客户要坚决放弃。
四、要锻炼驾驭力量
做客户经理必须有极强的驾驭力量，在与客户建立合作之初，就应非常了解客户，占据有利位置，牢
牢把握住合作的主动权，让客户按照你的意图行动。驾驭力量强大的客户经理成为了支行行长，驾驭力量
稍小的也能够成为业绩出色的客户经理，
而驾驭力量最小的只能过平庸的生活。
你必须有极强的驾驭意识，
没有也要去培养。要学会驾驭客户、控制客户，银行才能步步为赢，不断进行深入交叉销售。控制客户，
无论合作关系多久，无论是大客户还是小客户，失去控制，信贷客户可能出现不良，存款客户可能丢失。
如《孙子兵法》云，要“致人而不致于人”，只有客户处处受制于我，而我却不受制于客户才能真正
拥有合作的主动权。对于信贷客户，这条原则非常重要。初入银行的新兵往往缺少这种能力，一些客户在
申请授信的时候，在资料不充分的情况下，反复催促客户经理，客户经理可能会乱了阵脚。
如一个客户，在合作之初我们要求其提供房产进行抵押，客户反复强调操作成本抬高，太复杂，但是
我可以明显感觉到这个客户非常需要这笔信贷，在反复坚持下客户终于接受房产进行抵押的要求，在办理
银行承兑汇票后，客户又不愿意在我行办理结算流水，在我的一再坚持下，客户最终将主要结算业务放在
我行。目前，整个客户与我们合作的非常好，规规矩矩的配合银行工作。
五、熟悉银行产品方可安身立命
银行开拓业务，有人脉关系资源很重要，但是绝对不是没有关系就没法开拓业务了。保证客户经理真
正可以安身立命的是银行产品，尤其是对公信贷产品，这点我深信不疑。
我
97
年进入某银行，在北京举目无亲，没有任何关系可资。但是，我坚信银行产品非常重要，只要熟
悉银行业务，满足客户需要就会有较好的业绩。
进入银行后，第一件事就是翻看这家银行的领导讲话及印发的所有授信产品制度。研究领导讲话是为
了熟悉这家银行的文化，我认为，一个客户经理要想在这家银行生存下去，首先必须融入这个集体，熟悉
这个机构的价值观，做人先于做事。熟悉银行的授信产品制度是为了可以尽快开展业务，保证开拓客户需
要，能为客户带来价值。没有关系可资，要想出人头地，恐怕只有业绩说话了。
经过多年的积累，目前，我可以非常自信的说，我对商业银行的对公授信产品非常熟悉，我是国内第
一流的银行对公授信产品经理，国内最优秀的授信产品培训师之一。
六、设计量体裁衣的方案而不是机械的推销标准化银行产品
授信产品应当根据客户的需要进行量体裁衣式的个性化设计。现代商业银行营销已经从单一标准化授
信产品提供进展为根据企业采购、销售、经营管理等个性特点，将各类授信产品嵌入到企业产业链，为企
业设计个性化的金融服务方案，为客户提供切实的价值增值，在服务客户同时达到获取银行经营利润的目
标。
在营销过程中，不能总是等待客户主动向银行提出需求，应当启发客户的潜在需求，使客户了解到通
过接受银行新产品和服务方案可以获得其还没有意识到的收益，解决尚未解决的困难。
一个信贷项目决不仅是单一授信产品提供，而应当是一个方案，也就是供应链融资方案，供应链融资
方案的最大好处在于实现银行信贷产品嵌入客户的产业链，与客户经营需要的完整对接，银行清楚信贷资
金用途、授信的准确风险度。
客户经理应当记住：一个项目能否成功必须满足“开心、放心”两个原则，“开心”就是银行提供的
授信服务方案必须使客户感觉得到了现实的利益，满足其需要，客户愿意使用银行的产品；
“放心”原则，
就是银行对借款人使用银行信贷资金用途很清楚，确信企业能到期还款，只有这样项目才能成功。
七、授信操作需要坚持
授信项目报批最熬人，这是我做客户经理的直观感受。客户到底有没有风险，客户经理最清楚。授信
项目报批需要客户经理有着过人的坚韧，你认准的就是对的，非常固执。有时业务部门与审批部门是一场
博弈，你需要坚持，懂得聪明的回旋。
在银行授信项目中，除非特大型垄断客户，如中国石油、中国石化、国家电网、中国移动等公司，客
户经理和审批人员可以没有分歧，高度一致。但是这类项目往往审批额度容易，启用额度困难，客户在多
家银行有远远超过其业务需求的授信额度。
客户经理和审批人员会对银行的大部分授信项目存在分歧，而对客户最了解的是客户经理，客户经理
必须对自己认为正确的项目坚持，
要想方设法说服审批人员。
绝对不可以项目一旦不批，
就只能干发牢骚，
怨天尤人，这于事无补。
八、授信产品是拓展维护客户的最主要手段
当前银行产品金融创新较快，如基金销售代理、网上银行、贸易结算、债券代理等，新产品、新操作
模式层出不穷，有时让人眼花缭乱。
但我坚信：信贷将依然是银行拓展维护客户最主要、最有效的手段，是商业银行各项业务增长的主要
拉动力量，起到扛鼑的作用。客户经理必须能够准确把握市场主流信贷产品的特点、功能、使用技巧，能
够熟练的进行产品组合，设计个性化的金融服务方案。
