在讨论B2C之前，我们有必要首先讨论一下传统的商业领域是如何获得利润的，毕竟，B2C不过是商业领域的一个新的发展。首先要明确的一点就是，商业领域和其他的服务行业不同，它本身并不创造价值。对于买家来说，目的并不是为了享受卖家的服务（当然，极少数高档购物场所中，包括购物环境、服务成为一种消费者需要的享受，这另当别论，不再本文讨论范围，本文仅讨论最基本的商业领域），而是获取自己需要的商品，卖家的服务只是为了完成交易的一种手段。在不创造价值的情况下，商业领域为什么能够获得利润呢?从交易费用的角度来看，商业领域所做的一切都是交易费用的体现，是不直接发生在物质生产过程中的，是在鲁宾逊一人世界里没有的费用，也是生产者竭力想降低的费用（完全避免是不可能的）。对于生产者来说，有两种选择，一种是由自己来负责商业领域，一种是由专业人士来负责商业领域。由于分工带来的熟练，从总体而言，后者的成本和效率必定要优于前者。也就是说，由生产商直接负责销售的交易费用要高于由专门销售商负责销售的交易费用。而这两者之间差额的一部分（至于比例是多少，考虑到其他诸多条件，各种商业领域各有不同）就以利润的形式归专业销售商所有了，以作为他们节约交易费用的回报。这也就意味着，专业销售商能够节约的交易费用越多，那么他们所能够因此获得的正常利润也就越多，传统商业领域是如此，E化之后的电子商务亦是如此，电子商务中的B2C更不能例外。
B2C可以盈利，只要它能够比生产商以更低交易费用将商品销售出去，对于B2C来说，这应该是不难实现的，只要做好开源节流的工作便可；君不见老榕辞职前的MY8848据说已经接近于盈利；卓越也喊出了下半年盈利的目标；当当网上书店更是在上半年的某些月份中实现了盈利。B2C盈利本来就不应该是什么大不了的事情，不然的话，大家还不如去中关村倒卖盗版光盘呢，这样赚钱还来的快一些。对于B2C来说，关键是要获得超过传统零售领域的利润，也就是投资者期望的超额利润，而这就要求B2C比传统销售领域能够以更低的交易费用把商品销售出去。那么怎样做到突破几百年来传统零售领域的智慧，创造更低的交易费用呢？这正是本文下面要具体分析的问题。首先我们要明确一点的是，有了互联网络这个神奇的工具，要做到这一点并非痴人说梦，而是完全可以做到的，而且有可能可以做得很好。
那么到底怎么做到呢？凭空讨论似乎有些空洞，所以笔者在这里决定通过一个实例来进行具体的分析，至于这里所有的实例就是许多人觉得模式怪异的卓越网。之所以有人觉得卓越网的模式怪异不外乎是因为卓越走的是少而精的模式，卓越销售的商品和其他B2C的上万种商品相比较少的可怜，不过几百种。虽然数量较少，但是卓越每种品种进的货品都是一个较大的数字，也因此能够从进货上那里以较高的折扣获得较低的进货价格。本来，用一个不太典型的B2C来进行分析是不太具有普遍意义的，但是因为在卓越的怪异之处恰恰显露出了达到比传统零售商更低交易成本的端倪，所以实在找不到一个比卓越更好的例子了。关于卓越模式的细节，很多文章已有讨论,这里就不再详细介绍了。笔者仅会在需要的时候才顺带对于卓越的细节进行介绍，以避免本文的篇幅变得过于冗长。
首先需要提醒读者注意的是，卓越销售的商品是以书籍、CD、VCD等图书音像制品为主的。即使在传统商业领域中，这些商品的销售也是属于利润率比较高的，这也就意味着一旦卓越能够比传统商业领域以更低的交易费用出售商品，那么卓越能够达到的利润率就是一个相当惊人的数字了。
那么卓越具体是怎么有可能做到这一点的呢？第一个关键在于卓越用网站代替了传统的店铺来完成销售。在这一个关键点上，卓越通过两种方式节约了传统商业领域不得不支出的交易费用。首先便是店铺被代替之后节省的地皮和销售人员的人工费用。这笔费用是显而易见的，而且随着经济的发展，地皮价格和人工价格是不断升高的。当然，为了代替店铺，卓越必须要设立一个网站，而设立这个网站也是需要费用的。而且在初期的时候，这笔费用是相当高昂的，甚至会高于取消店铺节省的费用，但是随着后台软件的不断成熟、租用带宽费用的降低以及内部管理泡沫的挤干，这笔费用是会持续降低的，一定会最终低于取消店铺节省的费用，而且这两者之间的差额会越来越大。对于这一点，卓越自身也有过一个计算，“类似于一个双安商场的一套POS系统的投资要上千万元，双安是年营业额10亿元的大商场，年营业额亿元左右的商场的投资是4-500万元。卓越为网站购买服务器的总投资是100万，卓越购买的100兆带宽全年的费用不超过200万元，加上内部员工的电脑、服务器和带宽，总投资400万元左右。算起来传统商场和网络零售商在电子设备的投资是差不多的”。当然，这讨论的只是目前的情况，随着时间的推移，通过网站代替店铺可以节省的交易费用将越来越可观（取消店铺之后增加了一个送货的市场费用，不过考虑到这一般由消费者支付，这里暂且不进行讨论）。
当然，网站代替店铺之后节省的费用不仅仅如此，甚至不是主要的。我们必须要注意到的是卓越每种商品的进货量都相当大，而要把数量如此巨大的商品销售出去并不是一件容易的事情。在传统商业领域，普通的店铺销售往往是不行的，因为很难吸引到数量如此巨大的消费者，因此一般都采取类似美亚音像的连锁店模式或者采取主渠道二渠道层层渠道分销的方法（虽然方法不同，但从交费费用的角度来看都是为了销售额外产生了市场费用）。先来说连锁模式，任何一个对于连锁行业有所了解的人都应该会知道连锁行业的经营并不是一件容易的事清，经营一百家连锁店所需要的精力是远远大于一百倍经营一家连锁店的精力，管理者必须要额外的支付许多费用用于那么多家连锁店的协调工作，决定每种商品在不同的连锁店中各需要分配多少比例，并且必须根据实际的销售情况不断的进行调整比例，并且将商品在不同连锁店中转移，以避免出现一家连锁店脱销而另一家连锁店却积压的情况。这个协调工作不但难度很大，而且即使做到，因此而外支付的资讯费用和商品转移费用也不是一笔小数目。事实上连锁企业经营的优劣，很大程度上看的就是在处理这个问题上水平的高下之分。水平高处理的好当然皆大欢喜，不过如果索性可以避免掉，那岂不更加省事？至于渠道得分销模式，固然是避免了复杂的协调问题（因为被市场价格调控给代替了），但是接下来的就是利润的层层滩薄，一般而言，以音像品为例，在进入发行渠道之后，一级批发分去的利润是10%，二级批发为15%，零售店则达到50%，臃肿的渠道造成了巨大的交易费用（当然费用比直接销售要低，否则分销模式也就不会存在了）。直销的诞生便是为了降低这层层渠道上的巨大费用，从DELL的成功来看，避开渠道后降低的交易费用转化为额外的利润是十分明显的。但是直销的问题在于只能销售少量的而且变化不平凡的商品，否则直销所以利用的媒体（信函、电视、杂志）便无法承担了。卓越的模式恰恰可以做到这一点，一个卓越网可以接待全国的用户，巨大的销售量不成问题，就不用像连锁店这样设立如此众多的销售点，自然协调工作的费用就可以大大降低了。当然，如今卓越设立了上海分站，北京和上海的协调同样需要费用，但是因为点少，所以费用远远低于有几百甚至上千个点的传统零售商。在达到巨大销售量的同时，避免传统销售方式带来的巨大协调费用，这是B2C模式的一个重要优点。
接下来要谈的就是第二个关键点，也是许多人不耻于卓越的地方，那就是卓越卖的商品比较少。虽然如此，但是我们不能否认的就是，这的确是一个降低交易费用的好办法。让我们试想一下，如果一个网上书店有十多万种的书籍出售，这十多万种书籍不可能都是畅销的，可能真正畅销的也就20%，那么剩下的80%就很有可能出现卖不完的情况，虽然可以通过打折等手段环节这种情况，但是一般来说这是无法避免，而且书籍种类越多，这种情况就会越发严重。而这些卖不出去的书籍一般在一定年限之后就通过财务处理的手段算作亏损，使得书籍销售的利润率因此下降。当然，如果在进每一本书之前都进行必要的市场调查，根据市场的需求决定进货的数量是可以减少积压书籍情况的出现。但在实际操作中绝大多数的书籍都不会有这个过程，为什么呢，因为调查带来的资讯费用太高了，甚至要高于因为积压带来的损失（特别是每次只进几十本的情况，调查费用分摊到每本书上甚至可能高于书的售价），因此绝大多数时候销售商宁可承受积压，也不会对每本书都进行考察。对于这些销售商而言，找一个有眼光的进货经理是降低损失的最好方法。但是卓越就不一样了，因为卓越的商品数量少，每件商品的量大，卓越对于绝大多数商品可以在一个充分的调查之后在觉得销售与否以及数量（由于数量大，调查的费用分摊后并不明显），从卓越历来的销售来看，主打的产品几乎是卖一样火一样，甚至有不少商品是卓越在花费了一定的资讯费用之后要求生产方生产的。这样的话，在销售过程中最头痛的积压问题就得到了比较好的解决。而避免积压所挽回的损失也正是卓越比传统销售商所节约的交易费用。当然，这种方法对于绝大多数的B2C来说是无法做到的，但是顺着卓越的思路，其实其他的B2C还是可以有所作为的。比如通过动态监测商品的点击率、购买率、用户反馈，随时调整商品的进货计划，同样也可以起到减少积压的情况出现。
商业就是这么一回事情，万变不离其中，其实就目前而言，B2C比起传统商业领域来能够节省的交易费用也就大致是上面提到的这两点，不过如果能够把这两点的节省做到极至，那么对于一个大型的商业领域来说，这就绝对不是一个小数字了，B2C高于传统商业领域的利润率也就来自于此了。不过话要说回来，这样做能够得到比传统领域高的利润率，但是能够高多少却是另外一个问题了，如果只是小数点后几位的一个数字，恐怕投资者就未必感兴趣。
这便是下面要讨论的问题了，如何让B2C降低的交易费用大大的提高利润率。其实这个问题并不复杂，我们要明白一点的是：互联网技术可以取消店铺节约人手，可以降低费用，但是对于诸如仓储、物流这样纯物质的环节却几乎无用武之地（我说的是互联网技术，而不是说计算机和网络技术，这些可以大大降低仓储物流的费用，但是这一点是传统商业领域也可以做到的，不在本文讨论范围。MY8848在方面做得不错，但这也是一种悲哀，B2C竟然只能采用传统销售商也可以采用的方法降低成本，那我们要互联网来何用）。而仓储、物流恰恰都是资金人力密集性的环节，这部分在一个企业的比重越大，那么互联网带来的降低交易费用的作用就会越不明显，相应的，利润率的提高也就越不可观。因此，如果降低仓储、物流在企业资金占用的比重，就成为B2C是否能够获得远高于传统商业领域利润率的关键了。当然，这一步做到了极至，便是零库存了，不过遗憾的是由于目前国内生产商方面的E话还不充分，零库存还是一个可望而不可极的目标。如何在目前的条件下，尽量接近这个目标，就是考验经营者的水平了。当然，还有一种方法，那就是B2C卖那些不需要仓储、物流的东西，比如比特流。时下证券交易类网站如此的红火绝对不是偶然的，虽然很多人认为是因为规避了仓储物流之后比较容易发展，但是我们更应该看到的是证券交易类网站把所有的资金都用在前文所述的降低交易费用而，一个子都没有花在仓储和物流上，这样他们就可以充分的享受到交易费用降低之后带来的好处，与传统证券营业部模式相比较，证券交易网站所能够提高的利润率是最明显的。降低比重或者干脆抛弃，这两条路B2C们都可以走，不走不足以获得令投资者满意的利润率。从目前来看，前面的路难走些但是路宽的很，后面的路好走但是只限于少数几个行业。但到底走哪条路，这就是决策者自己的问题了
写到这里，该说的都已经说了。唠唠叨叨说了半天，其实就是一个意思，B2C能够把更多的精力花在降低交易费用上，那么B2C能够获得的回报也就更为可观。
最后还需要提醒读者一点的是，B2C绝对不是万能的。前面我们讲到过消费者购物一般不是享受服务而是为了获得商品，但是也存在不少高档购物场所购物环境、服务成为一种消费者需要的享受，而这些则是互联网所不能代替的。这正是B2C的死穴，也是传统商业领域永远不会完全消失的根本理由。BOO.COM的失败很大的一个原因就是忘记了消费者把购买服装的过程作为一种娱乐一种享受这个重要的现实，当然，这就是另外一个话题了，这里不再多说。不过BOO的教训后来者不可不吸取。
