看下面对话便知:
问：格力很早就提出来要引进战略投资者，作为国内空调企业冠军，格力引进战略投资者的目的和方向是什么？
品牌世家
答：引进战略投资者的主要背景是2003年的矛盾，那时企业经营者在用心做事，但内部出现大股东不正常的博弈。鉴于集团的状况，国有资产大量流失，10多亿元的分红政府也没拿到，必须采取措施坚定地解决国有资产问题，因此想到引进战略投资者，解决集团亏损的局面。格力电器不缺资金、技术和管理，为什么引入战略投资者？主要是要使政府投资能受益。(珠海)新任书记和市长对格力都非常支持，格力电器的股改也成功了。因此要对战略投资者的引进重新定位，方向是，一要使格力能走上百年企业之路，二是要创世界名牌，主要从产业角度考虑引进，而不是资本角度。
问：很多国有企业的经营效益下滑、亏损都将责任归咎于制度问题，格力也遇到了很多国有企业所遇到的制度矛盾，而格力还是持续了多年的成长，你如何看待这个问题？
答：国有企业出现问题不是体制的问题，主要是用人的问题，是经营思路的问题。如果国有企业用人以关系来衡量，选用一些没有能力、没有责任心的人，那国有企业肯定经营不好。国有企业面临的困难是，要求经营者大公无私、奉献和敢于得罪。不仅要对国有股负责，还要对股民负责，但这样的经营者相对较少，以致国有企业经营不好是正常的，而经营得好反而不正常。
在格力电器，无论是朱江洪董事长还是我，都是务实、正直、敢于负责任的人。在企业内部用人问题上，比如朱江洪对干部队伍要求必须透明，不能以权谋私，见一个杀一个，这是一般的企业做不到的。
问：在格力电器，朱江洪温和而低调，并且专注于技术，而你则以雷厉风行闻名于业内，这是一对很好的搭档，你们之间如何形成默契的配合？
答：科龙电器前总裁王国端曾说过，朱江洪遇到董明珠是福气，董明珠遇到朱江洪是运气，这个描述有一定的道理。朱总宽容大度，员工的意见只要是对的都会采纳，而不管对方是什么身份，我则讲原则，嫉恶如仇，不顾面子，但双方能够保持默契配合，主要是因为双方都是“企业利益第一”。
问：撤出国美，格力是出于怎样的考虑，又如何实现离开国美之后的快速增长？
答：格力强调和善的博弈，一种对消费者负责的文化。比如格力从来不提倡价格战，因为在价格战中，真正受益的只有渠道商，厂家和消费者最终都会吃亏。厂家要抓住销售的话语权，不是靠规模或份额，而是技术和质量，靠良好的售后服务。格力的产品质量过硬，服务到位，一定会受到消费者喜欢。这是格力撤出国美的底气。
另外，国美只是格力的众多销售渠道中的一个，而且份额也不大，外界所说的格力与国美之争，并不是传统渠道与大流通模式之争，适合市场、能为消费者带来利益的渠道模式就是最好的模式。
问：格力是如何找到自己独特的销售模式，如何营建多层次营销体系的？
答：以前在管理学上有一个原则：战略+执行能力=成功，但是我认为应该是战略×执行能力=成功，战略家与执行能力的关系不是加法，而是乘法关系。其中一项为0结果就等于0。格力一直专注于空调行业，我是做销售出身的，中国的销售渠道非常复杂、多样化，我工作的很多时间都花在市场调研上，经常下到三、四级乡镇市场考察。格力的模式是符合目前国内家电渠道的，是十多年精心运作、执行得来的。
另外，格力强调与经销商共赢，让经销商经营格力不是痛苦的，而是赚钱的，更是一个事业，这是我们能建立以销售公司、经销商、专卖店为主的销售渠道。我们发展经销商，但绝不依赖、纵容，格力有一套灵活、完善的策略来协调与经销商之间的关系，确保经销商与格力的目标保持一致。严格来说，国美模式是好的，格力撤出国美只是经营理念不同而已，在撤出国美之前的几年，格力就曾撤换过占格力当时销售10%的大经销商，因为他在渠道中以大欺小，扰乱了格力的整个销售体系的稳定。
问：格力去年销售额是182亿，你提出过未来几年要达到500亿，那么，这一目标如何实现？
答：这个目标是基于市场总需求来制定的。家用空调还有进一步做大的空间，另外格力做的不仅仅是家用空调，中央空调还有很大的市场，从螺杆机到离心机再到超低温数码多联中央空调，格力都实现了生产与销售，在空调产业，格力的最终目标是取得全球市场30%的市场份额。另外，格力电器收购了集团的小家电后，今年小家电将可以实现扭亏为盈，同时电工产品对产业发展也会有较大的贡献。
两次著名的“格力风波”
2003年下半年，交织着“腐败”、“官司”、“父子纠葛”的格力电器与控股公司格力集团之间的品牌之争使得格力电器陷入了空前的危机之中；2004年4月格力撤出国美，使得格力成为第一个叫板大流通渠道的企业，格力再次陷入一片质疑声中。
而在矛盾交织的2004年，格力电器的销售额增长了38亿，在离开了号称国内家电零售业巨头国美之后，2005年格力的销售额再次增长至182亿，继续保持国内空调冠军地位。
董明珠认为：“国有企业是否能搞好，不在于制度，关键在于用人。”
