手术室护士绩效考核可以从业务能力,思想品德,日常工作表现、工作量等几个大的方面去做,我们从事这种考核已有6年了,好的方面加分,也可以把平时的工作中违规的部分做为扣分项目,通过绩效考核可以让护士明白工作中哪些是要提醒注意的,对工作可以起到促进作用的。
同时要注意手术室护士的工作有一定独立性，如果仅按工作量考核，手术大小、难易程度不同，所承担风险也无法量化处理，况且工作都由护士长安排，普通护士自己没有决定权。所以，在绩效工资分配上，我觉得应该以工作质量、劳动强度、承担风险作为考量的标准，具体执行时根据职称、工龄、夜班以及所承担责任大小进行资金分配。例如新分配来的护士，虽然也能完整的配合一台手术，但是配合的质量远远低于老护士的。因此配合同一种手术，新护士的收入可能要低于老护士或高职称的护士。另外，为了鼓励大家进行科研，提高科室的业务水平，对有论文、科研的护士另行奖励。 鉴于这种情况我觉得人性化的护理工作不是做多做少来量化的，护理质量至关重要。我的看法如下：
“人尽其才，物尽其用”对管理者最根本的要求，可能也是最难做好的事。"惰性"人皆有之，老同志有、年轻人也存在，这是每个管理者必需面对的一大难题。在目前的工作中奖金被认为是调动大家积极性的最重要的手段。但这是把双刃剑！分配合理可以调动大家积极性，把工作做得更好；分配不公或太不合理，就会挫伤积极性。 过去我们曾经采用积分制，上一台手术计一分，巡回一台计一分。运行后发现：遇到急诊大抢救，只进去一个巡回一个洗手，再没有其他人进去了，因为积分和奖金挂钩，牵涉到经济利益，纯粹的帮忙让双方都很尴尬。还有，同是4类手术，一台眼科超乳手术，15分钟就能结束，一台脑肿瘤可能需要一天，等等，每天的工作量还要专人记录专人核对，不仅增加了工作量又激化了科室内部矛盾，更不利于工作，后来被取消了。现在我们奖金分配以职称高低为主要标准，核算的最终结果，差距不大，科室里在遇到急诊抢救手术，大家还是象过去那样齐心协力地工作。作为管理者我认为必需具备较高的领导素质，要了解所有护士的长处与短处，尽力做到人尽其才，物尽其用。比如：有些老护士体力不如年轻人，理财的能力较强，做手术吃力，可以让她承担科室收费的工作；有的护士，喜欢写写画画，科室的板报、业务考核之类的文字工作，可以安排去做，等等此类……作为管理者，为了维持自己的权威，还必须做到以身作则。 当然以上只是我工人观点
