我国中小企业激励机制探索

2020-10-26 财经 100阅读
善施激励,启发主动

只有明确的激励目标与合理的激励方式相统一,才能达到预期的激励效果。多种多样的激励形式,更利于不同个体的需求,达到量身而用,适时而用,协调统一的激励目的。
1.参与式激励
参与式激励就是让组织成员,对组织众多事务出谋划策,拿出自己的意见建议。它既能体现组织对成员的尊重,还能为组织发展寻求更多良策。
韩国精密机械株式会社,实行一种独特的“一日厂长制”式激励方法,他们让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后,大部分员工都当过“厂长”,工厂的向心力因此大为加强,实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
2.挑战式激励
世间没有人喜欢平庸,特别是那些年纪轻、有朝气、干劲足的员工来,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用,更能激发其工作的动力和潜能。
1974年国家提出汉字处理项目,其中一个子课题是照排系统。当时国外情况是,美国,正研制第二代机,1951年已年有商品;德国研制的第三代机1965年有商品;英国蒙那公司正在研制第四代,激光照排系统。我国技术权威只敢搞第二代,第三代有三家搞。王选那时是助教,毫无名气。他认为第二代、第三代没有前途,他要挑战权威,提出搞第四代。因为他有数学的基础,研制过计算机,加上北大,人人敢为先的气概,逆流而上,多年辛苦,最后成功。
3.兴趣式激励
兴趣是指个体以特定的事物、活动及人为对象,所产生的积极的和带有倾向性、选择性的态度和情绪。人都会对自己感兴趣的事物,给予优先注意和积极探索,并表现出心驰神往。孔子说:“知之者不如好知者,好知者不如乐知者。”兴趣能让人产生无限的动力。
2001年5月,美国内华达州的一所中学,在入学考试时出了这么一个题目:比尔·盖茨的办公桌有五只带锁的抽屉,分别贴着财富、兴趣、幸福、荣誉、成功五个标签,盖茨总是只带一把钥匙,而把其他的四把锁在抽屉里,请问盖茨带的是哪一把钥匙?其他的四把钥匙锁在哪一只或哪几只抽屉里? 一位刚到美国的中国学生,恰巧赶上这场考试,看到这个题后,一下慌了手脚,因为他不知道,这到底是一道语文题还是一道数学题。考试结束后,他去问他的担保人——该校的一名理事。理事告诉他,那是一道智能测试题,内容不在书本上,也没有标准答案,每个人都可根据自己的理解自由地回答,但是老师有权根据他的观点给一个分数。中国学生在这道9分的题上得了5分。老师认为,他没答一个字,至少说明他是诚实的,凭这一点应该给一半以上的分数。让他不能理解的是,他的同桌回答了这个题目,却仅得了1分。同桌的答案是,盖茨带的是财富抽屉上的钥匙,其他的钥匙都锁在这只抽屉里。后来,他的这位美国同桌写信去向比尔·盖茨请教答案。比尔·盖茨在回信中写了这么一句话:“最感兴趣的事物上,隐藏着你人生的秘密,人生最幸福的事就是把时间浪费在对你最有意义的事情上面,我成功是因为我做了我感兴趣的事。”
领导者应注意观察组织成员的兴趣爱好,在进行岗位配置时,充分考虑人的兴趣特点,尽量让有兴趣的人做有兴趣的事,做他喜欢做的事。
4.赞赏式激励
拿破仑说:“想让你的士兵拼死冲杀吗?那就赞赏他的勇敢吧。”赞赏是最廉价的激励。
有这样一则故事:一天晚上,一个小偷走进了韩国某大型公司的财务室,准备盗窃公司保险箱时的财物,他的行为被一个清洁工发现了,清洁工与小偷进行了殊死搏斗,保住了公司财物。事后,很多人不解,清洁工这个本来是最被人忽视,最被人看不起的角色,怎么会有如此壮举,当有人问及清洁工当时的想法时,答案却出人意料。他说:“公司的总经理每次从他身旁经过时,总会赞美他扫的地很干净。”就是这样一句简简单单的话,使这个员工受到了感动, 并以实际行动,对公司给予了报答。
美国著名女企业家玛丽凯说:“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”金钱在激励中的作用是显著的,但也不是万能的,而赞美却恰好可以弥补它的不足,这满足了人渴望得到被人尊重的心理需求。慷慨地使用你的赞赏语言和行为,让尽量多的人知道你在赞美一个值得赞美的人。
5.成就式激励
成就式激励是我们使用最多的激励手段之一,如对劳动量多的奖励,对工作效率高低的惩罚,对贡献与能力提升的褒奖等,都属于这一形式,它是组织对人工作的肯定,是组织公正、公平的一种体现。
6.目标式激励
刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》有这样一段爱丽丝与猫的对话:
“请你告诉我,我该走哪条路?”
“那要看你想去哪里?”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
……
人没有了目标,对什么也就无所谓了。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:“凭智慧战胜对手!”大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。因此,对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后,这个谜底被揭开了。山田本一在其自传中这样写到:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后,我就以极快的速度,奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
一个人无论做什么事情,都要有自己明确的目标,如果没有目标我们将不会知道自己该怎么做,做事也就成了无头苍蝇。一个组织也是如此。领导者要善于使用目标激励,给部属设立一个切实可行的目标,当然这个目标一定是有利于促成组织大目标的实现。需要注意的是,无论是谁设立和制定目标,都要量力而行,既不能过高,也不能过低,否则就不会起到激励的目的。
7.情感式激励
情感式激励,领导者通过与部属建立感情,以情谊来促进工作,激励成员积极性的方法。实施的方法很多,如多与员工谈心,遇事勤于沟通,听取成员意见、建议等。通过这种方式接近与部属的心理距离,使其带着感情做工作,这也从一个侧面体现了领导者对部属的尊重,达到提升其积极性、主动性的目的。
8.标杆式激励
我们常说一名话“榜样的力量是巨大的”,在组织中树立起不同类型的标杆,让大家比对,找到差距,从缩小差距和行为中启动工作的积极性。
9.荣誉式激励
荣誉激励是为满足员工自尊需要,对其贡献公开表示承认,或授予其相应头衔或称谓的一种激励方法,它是让组织成员产生“被认同感”,感觉到自己具有的重要价值,从而达到激励的目的。
IBM公司为激励员工完成任务,设立了一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务后,就会被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人将被邀请参加隆重的集会,并由总裁颁发证书和奖品。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣,工作热情大增,取得了良好的激励效果。此激励制度正是利用了员工的荣誉需求心理。
10.期望式激励
美国心理学家罗森塔尔在一所学校,做了这样的试验:他随意从每班抽3名学生,三个班共18人,将这些人名单交给了校长,极为认真地说:“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年,罗森塔尔又来到该校,经过调查发现这18名学生的成绩大有长进,若干年后,这18人,大多数在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
我们都知道“望梅止渴”的成语。东汉末年,曹操带兵去攻打张绣,一路行军,走得非常辛苦。时值盛夏,太阳火辣辣地挂在空中,散发着巨大的热量,大地都快被烤焦了。曹操的军队已经行军多日,十分疲乏。这一路上又都是荒山秃岭,没有人烟,方圆数十里都没有水源。将士们想尽了办法,始终都弄不到一滴水喝。头顶烈日,战士们一个个被晒得头昏眼花,大汗淋淋,可是又找不到水喝,都口干舌燥,感觉喉咙里好像着了火,许多人的嘴唇都干裂得不成样子,鲜血直淌。每走几里路,就有人倒下中暑死去,就是身体强壮的士兵,也渐渐地快支持不住了。
曹操目睹这样的情景,心里非常焦急。他策马奔向旁边一个山岗,在山岗上极目远眺,想找个有水的地方。可是他失望地发现,龟裂的土地一望无际,干旱的地区大得很。再回头看看士兵,一个个东倒西歪,早就渴得受不了,看上去怕是难再走多远了。曹操灵机一动,抽出令旗指向前方,大声喊道:“前面不远的地方有一大片梅林,结满了又大又酸又甜的梅子,大家再坚持一下,走到那里吃到梅子就能解渴了!” 战士们听了曹操的话,想起梅子的酸味,就好像真的吃到了梅子一样,口里顿时生出了不少口水,精神也振作起来,鼓足力气加紧向前赶去。就这样,曹操终于率领军队走到了有水的地方。
你期望什么,就会得到什么,你得到的不是你想要的,而是你期待的。只要充满自信地期待,只要真的相信事情会顺利进行,事情一定会顺利进行。反之,如果你相信事情不断地受到阻力,这些阻力就会产生。成功的人,都会培养充满自信的态度,相信好的事情会一定会发生。
在管理工作中,领导者要学会应用期望激励的方法,给部属以期望。期望激励的形式多种多样,如在交办任务时说一句“你一定能办好”、“你的才能能解决这一难题”,下属就会因为你的期待而产生巨大的精神动力。
11.信任式激励
在非金钱激励的方法中,信任是最能让人产生内在动力的,它会让被信任者产生一种责任感。
一个劳改犯人在外出修路时,捡到了1000元钱,他不假思索地交给了警察。可是,警察却轻蔑地对他说:“你别来这一套,用自己的钱变着花样贿赂我,想换资本减刑,你这号人就是不老实!”囚犯万念俱灰,心想这世界上再也不会有人相信他了。晚上,他越狱了。逃亡途中,他乘上开往边境的火车,火车上很挤,他只好站在厕所旁。这时,一位十分漂亮的姑娘走进厕所,关门时却发现门扣坏了。她走出来,轻声地对他说:“先生,你能为我把门吗?”他一愣,看着姑娘纯洁无邪的眼神,点点头。姑娘红着脸进了厕所;而他像一位忠诚的卫士一样,严严地把守着门。在这一刹那间,他突然改变了主意,在下一站,他下车自首了。
用人不疑,疑人不用,在工作中,要充分运用信任的武器,不必事必躬亲,要对委任之人信任有加,放手使用,以激起其责任意识,努力做好工作。
12.仕途式激励
仕途激励是创造一种任人唯贤,公平用人,量能用人的环境,让有智慧,有抱负之人的才华得到真正的发挥,以激励其工作的主动性和创造性的方法。它包括三个方面:让部属相信,并能自我证实,在这个组织中,只要有能力,肯努力就能得到事业上的进步;让部属相信,领导者会为保证完成赋予的任务而充分授权;让部属相信,只要能创新业绩,就一定会有回报。
13.竞争式激励
竞争式激励分为内在竞争和外部竞争,它是通过设立条件剌激组织成员产生需求欲望,从而转换成行动的一种激励方法。其目的是激发组织成员的主动性。内在竞争是一种自我竞争。
1860年,林肯当选为美国总统。一天,有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访,正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是,巴恩对林肯说:“如果您要组阁的话,千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问:“为什么?”巴恩说:“因为他是个自大成性的家伙,他甚至认为他比您伟大得多。”林肯听后对他说:“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒,老是磨洋工。但是,有一段时间它却在地里跑得飞快,我们差点都跟不上他。到了地头,我才发现,有一只很大的马蝇叮在他的身上,于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它,我告诉他,不忍心让马被咬。我的兄弟说:哎呀,就是因为有那家伙,这匹马才跑得那么快。”林肯接着说:“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着我,打落它我会跑的慢下来。”
这就是马蝇效应。一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。
外部竞争是让更多的人参与,体育竞赛是个很好的例子,我们不妨在组织中,多开展这种活动,以达到快速实现组织发展的目的。
14.交际式激励
根据马斯洛的层次需求理论,交际的需求是人较高层次的追求,适时创造交际条件,让人更多地融入群体之中,也会提升人工作的积极性。
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂,过去曾因管理混乱,而差点倒闭。后来总公司派去了一位很能干的人去管理,在他到任后的第三天,就发现了问题的症结:偌大的厂房里,一道道流水线如同一道道屏障,隔断了工人们之间的直接交流;机器的轰鸣声,试车线上滚动轴发出的噪音,使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭,过去的领导一个劲地要生产任务,而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些,使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微,工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减,人际关系的冷漠,使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱,人们口角不断,不必要的争议也开始增多,有的人还干脆就破罐破摔,工厂的情势每况愈下。
这位新任的领导者,在觉察到这一问题之后,果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担,希望所有的人都能留下来聚餐,共渡难关。他的目的就是给员工们一个互相沟通、了解的机会,以建立信任空间,使组织的人际关系有所改观。在每天中午大家就餐时,他还亲自在食堂的一角架起了烤肉架,免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费,在那段日子,员工们餐桌上谈论的话题,都是有关组织未来的走向的问题,大家纷纷献计献策,并就工作中的问题主动拿出来讨论,寻求最佳的解决途径。5个月后,企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统,中午的午餐大家欢聚一堂,由经理亲自派送烤肉。
领导者创造组织交际条件,只是改善人际关系的方法之一,还可以通过努力,做好自己与组织成员的关系,以加强交流,增强疑聚力。
15.承诺式激励
实施承诺式激励,是通过领导者、被领导者双方共同认可一种能达成的目标,并为其实现而进行的努力行为。它体现在两个方面,作为领导者告知部属,如果达目标将会得到什么回报;领导者启发部属自立一种目标,为达成目标要做何种努力行动,通过这种方式激励双方的工作动力,为实现组织目标服务。
有这样一则故事,名叫菊花之约:说的是在很久以前有一个书生叫范聚承诺是一种主动激励行为,科学灵活使用,会产生意想不到了成果。
16.累效式激励
累效式激励是一种激励组织成员忠诚度的行为,如将工龄,学历,绩效积分,加薪制度,激励性薪酬等方式,纳入到激励体系建设之中,使组织成员得到累积性的回报,它是留住人才,保持成员稳定,降低非正常流动的有效方法。
17.提升式激励
得到应有的物质回报,不一定是组织成员的唯一追求,为组织成员提供成长机会,创造成长条件,如技能培训,鼓励自学成才,打造相互学习、提升技能平台等,都是提升式激励。在某些情况下,这种方法的效果,比单纯的物质剌激更有效。
18.舒适式激励
随着人们生活水平的不断提升,工作环境、保障条件等渐渐引起了人们的重视,人工作的目的不再是单一满足基本的生存需要,进而把工作条件、环境的改善,作为重要内容提了出来。这就要求领导者适应这一变化,加大工作辅助要素的改进,适应时代的要求和人们的心理需求,通过改善工作辅助条件,吸引、激励员工努力工作。
19.危机式激励
杜绝安逸,消除员工惰性,适时制造危机,给组织成员制造挑战性的环境,淘汰不思进取者,激发员工斗志,成为一种激励模式,这就是危机式激励。
GE公司前CEO杰克·韦尔奇,为激发员工的积极性提出了活力曲线法则,也就是末位淘汰机制,通过淘汰刺激,来发挥人的极限能力,给GE带来无限活力。
没有危机便没有动力,对一个企业的发展来说,领导者明确与设置危机,使成员产生危机感,是激发动力的好办法。
20.评议式激励
评议不等同于评比,评议式激励是通过开展个人与个人之间,群组与群组之间,个人与群组之间,领导与部属之间进行定期或不定期的,以思想、行为等为主要内容的相互分析,寻找差距、问题和不足,探讨改进措施的一种激励活动。它的特点是能集思广益,从多角度查找薄弱环节,全方位帮助成员提升技能和素养,从而让被评议者产生感激刺激,启发动能。
评议式激励的形成可以不拘一格,多种多样,可以是一个人与一个人之间的一帮一,两三个人与一个人之间的群带一,小组成员间的互助提升等。坚持一个原则,就是通过评议,提高被评议者工作的积极性和工作技能水平。
21.福利式激励
福利式激励是当今使用最多的激励,很多企业设立了名目繁多的项目,如,在通常的“五险一金”基础上增加了,集体旅游,给予子女学习补贴,技能培训,保送入学等,通过实施福利式激励可以增加组织成员的幸福感、满足感,增强对组织的忠诚度和工作热情。实施福利式激励要依法,要根据组织的情况量力而行,要依据组织的战略目标配合使用。
22.股权式激励
股权激励指公司通过赠予、奖励、优先认购股权,实现对员工激励的一种形式,主要包括:股票期权,股票增值权,限制性股票,股票赠与计划等方式,让员工与企业成为“利益共同体”,从而达到提升员工努力工作的目的。这种激励的使用有着严格的技术要求,领导者应在充分掌握其要领的基础上才能实施。
23.挫折式激励
人生之路有坦途,有坎坷,有甜蜜,有苦涩。人从来都是与挫折相伴而行。然而,挫折对于强者来说是一块垫脚石,是通向成功的一级级阶梯;对于弱者则是一道道绊脚石,会把弱者跌得鼻青脸肿。组织中的成员遇到挫折是很正常的事,有工作上的挫折,也有个人生活上的挫折,还会有人生道路上的挫折。挫折处理不好,轻则影响情绪,影响工作,重则会使人萎靡不振,甚至产生轻生之念。挫折激励,就是领导者通过帮助组织成员总结挫折教训,将失败经验转化成工作正能量。作为领导者要善于面对组织成员中出现的挫折,如能正确处理,则会把坏事变好事,将被动变主动。
对于挫折激励一般分三种情况:第一,对于成员在工作中出现的挫折,采取鼓励为主,帮助为主的策略,与其一起进行分析,查找原因。这种做法能起到两个作用,一个是对受挫折者情绪影响小,以利于更快的找到克服挫折的办法,并投入工作;另一个是让受挫折者产生受尊重感,产生报恩感。第二,放纵挫折的发生。这一做法主要是针对过于自信的成员,目的消除其狂妄自大心理,以利于今后谨慎细致工作。第三,是启发自觉,这种做法是领导者不出面或少出面,从暗中或在受挫折者不知晓的情况下,创造能使其自我调节的条件,让其产生战胜困难的优越感,增加工作情趣。
24.惩戒式激励
激励方式从大的分类来说只有正面激励和负面激励两种,负面激励就是惩戒式激励,它是激励的重要方法,也是用的最多的方法之一,主要有三种惩戒:
直面惩戒,就是针对错误进行正面批评教育,或者给予物质方面、福利方面的惩罚,如写检查,点名批评,通报,罚款,取消假期奖励等,是一种严肃,正规的教育、激励形式。它适用于触犯较严重的错误。
暗示式惩戒是领导者最不容易做好的激励,它需要领导者具备高超的问题处理艺术,宽容大度的胸怀,还要有极强的幽默感,需要我们下大功夫,挑战这一将被动化主动的激励方法。
25.督导式激励
督导式激励我们可以理解为以身作则,亲临现场,贴近指导,有效监督,从管理的角度讲可以认为,就是走动式管理。
英国管理学家H·赫勒认为:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效地监督,就没有工作的动力。每个人都具有惰性,这就要求领导者,采取恰当而有效的方法,去尽量减小或消除惰性。要达到这一目,就必须建立与实施有效的监督机制。
快餐大王肯德基国际公司的连锁店,遍布全球70多个国家和地区,总数 激励的方法很多,没有哪一种是最好的,也不能说哪一种是最差的,使用激励的标准只有一个,那就是适合本组织自身情况。它的作用机理是创造一种诱导、刺激因素,激活组织成员的需求欲望,只要是能产生这样的效果,不违反道德和法律,组织能够承受,效益大于成本,有利于调动组织成员积极性、创造性,激发潜能,就可以大胆使用。
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