善施激励，启发主动
只有明确的激励目标与合理的激励方式相统一，才能达到预期的激励效果。多种多样的激励形式，更利于不同个体的需求，达到量身而用，适时而用，协调统一的激励目的。
1.参与式激励
参与式激励就是让组织成员，对组织众多事务出谋划策，拿出自己的意见建议。它既能体现组织对成员的尊重，还能为组织发展寻求更多良策。
韩国精密机械株式会社，实行一种独特的“一日厂长制”式激励方法，他们让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
2.挑战式激励
世间没有人喜欢平庸，特别是那些年纪轻、有朝气、干劲足的员工来，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用，更能激发其工作的动力和潜能。
1974年国家提出汉字处理项目，其中一个子课题是照排系统。当时国外情况是，美国，正研制第二代机，1951年已年有商品；德国研制的第三代机1965年有商品；英国蒙那公司正在研制第四代，激光照排系统。我国技术权威只敢搞第二代，第三代有三家搞。王选那时是助教，毫无名气。他认为第二代、第三代没有前途，他要挑战权威，提出搞第四代。因为他有数学的基础，研制过计算机，加上北大，人人敢为先的气概，逆流而上，多年辛苦，最后成功。
3.兴趣式激励
兴趣是指个体以特定的事物、活动及人为对象，所产生的积极的和带有倾向性、选择性的态度和情绪。人都会对自己感兴趣的事物，给予优先注意和积极探索，并表现出心驰神往。孔子说：“知之者不如好知者，好知者不如乐知者。”兴趣能让人产生无限的动力。
2001年5月，美国内华达州的一所中学，在入学考试时出了这么一个题目：比尔·盖茨的办公桌有五只带锁的抽屉，分别贴着财富、兴趣、幸福、荣誉、成功五个标签，盖茨总是只带一把钥匙，而把其他的四把锁在抽屉里，请问盖茨带的是哪一把钥匙？其他的四把钥匙锁在哪一只或哪几只抽屉里？ 一位刚到美国的中国学生，恰巧赶上这场考试，看到这个题后，一下慌了手脚，因为他不知道，这到底是一道语文题还是一道数学题。考试结束后，他去问他的担保人——该校的一名理事。理事告诉他，那是一道智能测试题，内容不在书本上，也没有标准答案，每个人都可根据自己的理解自由地回答，但是老师有权根据他的观点给一个分数。中国学生在这道9分的题上得了5分。老师认为，他没答一个字，至少说明他是诚实的，凭这一点应该给一半以上的分数。让他不能理解的是，他的同桌回答了这个题目，却仅得了1分。同桌的答案是，盖茨带的是财富抽屉上的钥匙，其他的钥匙都锁在这只抽屉里。后来，他的这位美国同桌写信去向比尔·盖茨请教答案。比尔·盖茨在回信中写了这么一句话：“最感兴趣的事物上，隐藏着你人生的秘密，人生最幸福的事就是把时间浪费在对你最有意义的事情上面，我成功是因为我做了我感兴趣的事。”
领导者应注意观察组织成员的兴趣爱好，在进行岗位配置时，充分考虑人的兴趣特点，尽量让有兴趣的人做有兴趣的事，做他喜欢做的事。
4.赞赏式激励
拿破仑说：“想让你的士兵拼死冲杀吗？那就赞赏他的勇敢吧。”赞赏是最廉价的激励。
有这样一则故事：一天晚上，一个小偷走进了韩国某大型公司的财务室，准备盗窃公司保险箱时的财物，他的行为被一个清洁工发现了，清洁工与小偷进行了殊死搏斗，保住了公司财物。事后，很多人不解，清洁工这个本来是最被人忽视，最被人看不起的角色，怎么会有如此壮举，当有人问及清洁工当时的想法时，答案却出人意料。他说：“公司的总经理每次从他身旁经过时，总会赞美他扫的地很干净。”就是这样一句简简单单的话，使这个员工受到了感动， 并以实际行动，对公司给予了报答。
美国著名女企业家玛丽凯说：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”金钱在激励中的作用是显著的，但也不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足，这满足了人渴望得到被人尊重的心理需求。慷慨地使用你的赞赏语言和行为，让尽量多的人知道你在赞美一个值得赞美的人。
5.成就式激励
成就式激励是我们使用最多的激励手段之一，如对劳动量多的奖励，对工作效率高低的惩罚，对贡献与能力提升的褒奖等，都属于这一形式，它是组织对人工作的肯定，是组织公正、公平的一种体现。
6.目标式激励
刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》有这样一段爱丽丝与猫的对话：
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
……
人没有了目标，对什么也就无所谓了。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在其自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以极快的速度，奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
一个人无论做什么事情，都要有自己明确的目标，如果没有目标我们将不会知道自己该怎么做，做事也就成了无头苍蝇。一个组织也是如此。领导者要善于使用目标激励，给部属设立一个切实可行的目标，当然这个目标一定是有利于促成组织大目标的实现。需要注意的是，无论是谁设立和制定目标，都要量力而行，既不能过高，也不能过低，否则就不会起到激励的目的。
7.情感式激励
情感式激励，领导者通过与部属建立感情，以情谊来促进工作，激励成员积极性的方法。实施的方法很多，如多与员工谈心，遇事勤于沟通，听取成员意见、建议等。通过这种方式接近与部属的心理距离，使其带着感情做工作，这也从一个侧面体现了领导者对部属的尊重，达到提升其积极性、主动性的目的。
8.标杆式激励
我们常说一名话“榜样的力量是巨大的”，在组织中树立起不同类型的标杆，让大家比对，找到差距，从缩小差距和行为中启动工作的积极性。
9.荣誉式激励
荣誉激励是为满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认，或授予其相应头衔或称谓的一种激励方法，它是让组织成员产生“被认同感”，感觉到自己具有的重要价值，从而达到激励的目的。
IBM公司为激励员工完成任务，设立了一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务后，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会，并由总裁颁发证书和奖品。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣，工作热情大增，取得了良好的激励效果。此激励制度正是利用了员工的荣誉需求心理。
10.期望式激励
美国心理学家罗森塔尔在一所学校，做了这样的试验：他随意从每班抽3名学生，三个班共18人，将这些人名单交给了校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森塔尔又来到该校，经过调查发现这18名学生的成绩大有长进，若干年后，这18人，大多数在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
我们都知道“望梅止渴”的成语。东汉末年，曹操带兵去攻打张绣，一路行军，走得非常辛苦。时值盛夏，太阳火辣辣地挂在空中，散发着巨大的热量，大地都快被烤焦了。曹操的军队已经行军多日，十分疲乏。这一路上又都是荒山秃岭，没有人烟，方圆数十里都没有水源。将士们想尽了办法，始终都弄不到一滴水喝。头顶烈日，战士们一个个被晒得头昏眼花，大汗淋淋，可是又找不到水喝，都口干舌燥，感觉喉咙里好像着了火，许多人的嘴唇都干裂得不成样子，鲜血直淌。每走几里路，就有人倒下中暑死去，就是身体强壮的士兵，也渐渐地快支持不住了。
曹操目睹这样的情景，心里非常焦急。他策马奔向旁边一个山岗，在山岗上极目远眺，想找个有水的地方。可是他失望地发现，龟裂的土地一望无际，干旱的地区大得很。再回头看看士兵，一个个东倒西歪，早就渴得受不了，看上去怕是难再走多远了。曹操灵机一动，抽出令旗指向前方，大声喊道：“前面不远的地方有一大片梅林，结满了又大又酸又甜的梅子，大家再坚持一下，走到那里吃到梅子就能解渴了！” 战士们听了曹操的话，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一样，口里顿时生出了不少口水，精神也振作起来，鼓足力气加紧向前赶去。就这样，曹操终于率领军队走到了有水的地方。
你期望什么，就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信地期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。反之，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生。成功的人，都会培养充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生。
在管理工作中，领导者要学会应用期望激励的方法，给部属以期望。期望激励的形式多种多样，如在交办任务时说一句“你一定能办好”、“你的才能能解决这一难题”，下属就会因为你的期待而产生巨大的精神动力。
11.信任式激励
在非金钱激励的方法中，信任是最能让人产生内在动力的，它会让被信任者产生一种责任感。
一个劳改犯人在外出修路时，捡到了1000元钱，他不假思索地交给了警察。可是，警察却轻蔑地对他说：“你别来这一套，用自己的钱变着花样贿赂我，想换资本减刑，你这号人就是不老实！”囚犯万念俱灰，心想这世界上再也不会有人相信他了。晚上，他越狱了。逃亡途中，他乘上开往边境的火车，火车上很挤，他只好站在厕所旁。这时，一位十分漂亮的姑娘走进厕所，关门时却发现门扣坏了。她走出来，轻声地对他说：“先生，你能为我把门吗？”他一愣，看着姑娘纯洁无邪的眼神，点点头。姑娘红着脸进了厕所；而他像一位忠诚的卫士一样，严严地把守着门。在这一刹那间，他突然改变了主意，在下一站，他下车自首了。
用人不疑，疑人不用，在工作中，要充分运用信任的武器，不必事必躬亲，要对委任之人信任有加，放手使用，以激起其责任意识，努力做好工作。
12.仕途式激励
仕途激励是创造一种任人唯贤，公平用人，量能用人的环境，让有智慧，有抱负之人的才华得到真正的发挥，以激励其工作的主动性和创造性的方法。它包括三个方面：让部属相信，并能自我证实，在这个组织中，只要有能力，肯努力就能得到事业上的进步；让部属相信，领导者会为保证完成赋予的任务而充分授权；让部属相信，只要能创新业绩，就一定会有回报。
13.竞争式激励
竞争式激励分为内在竞争和外部竞争，它是通过设立条件剌激组织成员产生需求欲望，从而转换成行动的一种激励方法。其目的是激发组织成员的主动性。内在竞争是一种自我竞争。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯听后对他说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”林肯接着说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着我，打落它我会跑的慢下来。”
这就是马蝇效应。一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
外部竞争是让更多的人参与，体育竞赛是个很好的例子，我们不妨在组织中，多开展这种活动，以达到快速实现组织发展的目的。
14.交际式激励
根据马斯洛的层次需求理论，交际的需求是人较高层次的追求，适时创造交际条件，让人更多地融入群体之中，也会提升人工作的积极性。
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。后来总公司派去了一位很能干的人去管理，在他到任后的第三天，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障，隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音，使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠，使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下。
这位新任的领导者，在觉察到这一问题之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。他的目的就是给员工们一个互相沟通、了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。在每天中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题，都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。5个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
领导者创造组织交际条件，只是改善人际关系的方法之一，还可以通过努力，做好自己与组织成员的关系，以加强交流，增强疑聚力。
15.承诺式激励
实施承诺式激励，是通过领导者、被领导者双方共同认可一种能达成的目标，并为其实现而进行的努力行为。它体现在两个方面，作为领导者告知部属，如果达目标将会得到什么回报；领导者启发部属自立一种目标，为达成目标要做何种努力行动，通过这种方式激励双方的工作动力，为实现组织目标服务。
有这样一则故事，名叫菊花之约：说的是在很久以前有一个书生叫范聚承诺是一种主动激励行为，科学灵活使用，会产生意想不到了成果。
16.累效式激励
累效式激励是一种激励组织成员忠诚度的行为，如将工龄，学历，绩效积分，加薪制度，激励性薪酬等方式，纳入到激励体系建设之中，使组织成员得到累积性的回报，它是留住人才，保持成员稳定，降低非正常流动的有效方法。
17.提升式激励
得到应有的物质回报，不一定是组织成员的唯一追求，为组织成员提供成长机会，创造成长条件，如技能培训，鼓励自学成才，打造相互学习、提升技能平台等，都是提升式激励。在某些情况下，这种方法的效果，比单纯的物质剌激更有效。
18.舒适式激励
随着人们生活水平的不断提升，工作环境、保障条件等渐渐引起了人们的重视，人工作的目的不再是单一满足基本的生存需要，进而把工作条件、环境的改善，作为重要内容提了出来。这就要求领导者适应这一变化，加大工作辅助要素的改进，适应时代的要求和人们的心理需求，通过改善工作辅助条件，吸引、激励员工努力工作。
19.危机式激励
杜绝安逸，消除员工惰性，适时制造危机，给组织成员制造挑战性的环境，淘汰不思进取者，激发员工斗志，成为一种激励模式，这就是危机式激励。
GE公司前CEO杰克·韦尔奇，为激发员工的积极性提出了活力曲线法则，也就是末位淘汰机制，通过淘汰刺激，来发挥人的极限能力，给GE带来无限活力。
没有危机便没有动力，对一个企业的发展来说，领导者明确与设置危机，使成员产生危机感，是激发动力的好办法。
20.评议式激励
评议不等同于评比，评议式激励是通过开展个人与个人之间，群组与群组之间，个人与群组之间，领导与部属之间进行定期或不定期的，以思想、行为等为主要内容的相互分析，寻找差距、问题和不足，探讨改进措施的一种激励活动。它的特点是能集思广益，从多角度查找薄弱环节，全方位帮助成员提升技能和素养，从而让被评议者产生感激刺激，启发动能。
评议式激励的形成可以不拘一格，多种多样，可以是一个人与一个人之间的一帮一，两三个人与一个人之间的群带一，小组成员间的互助提升等。坚持一个原则，就是通过评议，提高被评议者工作的积极性和工作技能水平。
21.福利式激励
福利式激励是当今使用最多的激励，很多企业设立了名目繁多的项目，如，在通常的“五险一金”基础上增加了，集体旅游，给予子女学习补贴，技能培训，保送入学等，通过实施福利式激励可以增加组织成员的幸福感、满足感，增强对组织的忠诚度和工作热情。实施福利式激励要依法，要根据组织的情况量力而行，要依据组织的战略目标配合使用。
22.股权式激励
股权激励指公司通过赠予、奖励、优先认购股权，实现对员工激励的一种形式，主要包括:股票期权，股票增值权，限制性股票，股票赠与计划等方式，让员工与企业成为“利益共同体”，从而达到提升员工努力工作的目的。这种激励的使用有着严格的技术要求，领导者应在充分掌握其要领的基础上才能实施。
23.挫折式激励
人生之路有坦途，有坎坷，有甜蜜，有苦涩。人从来都是与挫折相伴而行。然而，挫折对于强者来说是一块垫脚石，是通向成功的一级级阶梯；对于弱者则是一道道绊脚石，会把弱者跌得鼻青脸肿。组织中的成员遇到挫折是很正常的事，有工作上的挫折，也有个人生活上的挫折，还会有人生道路上的挫折。挫折处理不好，轻则影响情绪，影响工作，重则会使人萎靡不振，甚至产生轻生之念。挫折激励，就是领导者通过帮助组织成员总结挫折教训，将失败经验转化成工作正能量。作为领导者要善于面对组织成员中出现的挫折，如能正确处理，则会把坏事变好事，将被动变主动。
对于挫折激励一般分三种情况：第一，对于成员在工作中出现的挫折，采取鼓励为主，帮助为主的策略，与其一起进行分析，查找原因。这种做法能起到两个作用，一个是对受挫折者情绪影响小，以利于更快的找到克服挫折的办法，并投入工作；另一个是让受挫折者产生受尊重感，产生报恩感。第二，放纵挫折的发生。这一做法主要是针对过于自信的成员，目的消除其狂妄自大心理，以利于今后谨慎细致工作。第三，是启发自觉，这种做法是领导者不出面或少出面，从暗中或在受挫折者不知晓的情况下，创造能使其自我调节的条件，让其产生战胜困难的优越感，增加工作情趣。
24.惩戒式激励
激励方式从大的分类来说只有正面激励和负面激励两种，负面激励就是惩戒式激励，它是激励的重要方法，也是用的最多的方法之一，主要有三种惩戒：
直面惩戒，就是针对错误进行正面批评教育，或者给予物质方面、福利方面的惩罚，如写检查，点名批评，通报，罚款，取消假期奖励等，是一种严肃，正规的教育、激励形式。它适用于触犯较严重的错误。
暗示式惩戒是领导者最不容易做好的激励，它需要领导者具备高超的问题处理艺术，宽容大度的胸怀，还要有极强的幽默感，需要我们下大功夫，挑战这一将被动化主动的激励方法。
25.督导式激励
督导式激励我们可以理解为以身作则，亲临现场，贴近指导，有效监督，从管理的角度讲可以认为，就是走动式管理。
英国管理学家H·赫勒认为：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效地监督，就没有工作的动力。每个人都具有惰性，这就要求领导者，采取恰当而有效的方法，去尽量减小或消除惰性。要达到这一目，就必须建立与实施有效的监督机制。
快餐大王肯德基国际公司的连锁店，遍布全球70多个国家和地区，总数 激励的方法很多，没有哪一种是最好的，也不能说哪一种是最差的，使用激励的标准只有一个，那就是适合本组织自身情况。它的作用机理是创造一种诱导、刺激因素，激活组织成员的需求欲望，只要是能产生这样的效果，不违反道德和法律，组织能够承受，效益大于成本，有利于调动组织成员积极性、创造性，激发潜能，就可以大胆使用。
