在对日项目中，部长即为总体项目负责人，接下来项目会落实到PM(项目经理PM)，项目经理将任务分成若干个子项目，每个项目由一个PL(项目组长)负责。在每个子项目中，由SE(系统工程师)带领PG(程序员)共同完成。其中，PM和PL一般为具有资深项目管理经验、长期开发实践和良好交流能力的高级技术人才。SE需要具有独立的设计和提案能力，具有长期开发实践经验和交流能力。一般又可分为三种类型：
第一种，纯技术型SE，这种人往往会成为技术专家；
第二种，技术兼管理型SE，将来有希望成为PL、PM，甚至更高级的职位。
第二种，Bridge型SE(BSE)，通常是负责与客户的沟通，以及团队内的协调工作。
PG，也就是程序员，这类人才在企业中所占数量最多，通常占到了整个项目员工数的70%，也是企业中最紧缺的一类职位，一般为具有专业知识的软件开发技术人员。
具体职责:
（1） 项目经理
职责：
1、 制定产品的目标。
2、 制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制。
3、 组织会议对程序进行评审。
4、 综合具体情况，对各种不同方案进行取舍并做出决定。
5、 协调各项目参与人员之间的关系。
人员要求：
对产品有激情，具有领导才能。
对问题能正确而迅速地做出确定。
能充分利用各种渠道和方法来解决问题。
能跟踪任务，有很好地日程观念。
能在压力下工作。
（2）系统分析员
职责：
1、 了解用户需求，写出《软件需求规约》。
2、 建立用户界面原型。
人员要求：担任系统分析员的人员应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。担任此角色的人员中必须要
有具备业务和技术领域知识的人才。
（3）设计员
职责：
1、 定义类的方法和属性以及各个类之间的关联，画出类图。
2、 进行数据库设计。
人员要求： 掌握面向对象分析与设计技术，统一建模语言(UML)。
（4）程序员
职责：按项目的要求进行编码和单元测试。
人员要求：良好的编程技能和测试技术。
（5）测试员
职责： 执行测试，描述测试结果，提出问题解决方案。
人员要求：了解被测试的系统，具备诊断和解决问题的技能，编程技能
拓展资料：
PL在项目控制中的三个必要手段：
1. 制定项目规则，让大家养成习惯
项目早期，项目组刚刚成立，大家的工作风格都不统一，需要PL尽早制定出符合项目的规章制度。
比如：什么时候要报告进度，报告进度的统一标准，成果物的提交标准等等。刚开始的时候，大家
会有不习惯，这需要PL以及管理层，坚持执行，贯穿到底。表扬好的，批评差的，让大家养成自然
的工作习惯。早期推行的时候，管理班子会比较辛苦，要时常跟踪纠正，等大家养成习惯了，就轻松了，
项目整理的生产力，执行力能够大大提高。没有规矩难成方圆，制定出适合的规则，才能将项目组成员
拧成一股绳，一起为了项目的目标前进。另外，规则从项目一开始一直到结束要不断维护更新，以适应
不通的项目阶段。
2. 重要的任务，一定要通过工程表管理(跟踪)
正常的模块开发等都会反映在工程表中，但是有时候有些突发的事件就很少有人反映到工程表中管理了，
很多PL喜欢用一封Mail交代任务，甚至用口头的方式。在项目忙的时候，这样工程表以外的任务极其
容易被忽略。无法得到及时跟踪及控制。因此，只要是认为是重要的任务就应该反映到工程表中，并
通过正式的方式进行交代。比如：项目例会等。一方面，有工程表控制，对于任务的执行人就会有压力，
催促他及时完成。一方面，出于绩效方面的考虑，完成正常开发以外的任务也应该得到肯定和评价。
3. 所有成果物都应该得到Review
这一点也需要整体判断，在项目人力，时间（成本）允许的前提下进行。只要是人就会犯错误，无论是一篇文档，
还是一千行代码，做出来的东西，只要Review就一定发现问题。通过Review避免的问题的代价，绝对要比
在后面的阶段中发现问题再解决来的小得多得多。另外，成果物通过Review及时确认，了解进度的真实情况
也是确保项目进度的一个重要手段。
