认清企业的本质，也为我们企业管理指明了方向：最大化的降低企业交易成本。对企业竞争来说，材料进货价、人工成本都是趋于一致，不成为主要竞争因素，而唯有内部交易成本的降低才是企业间实质性的竞争。如何有效降低内部交易成本，成为企业管理的主要工作。
（一） 企业内部权威的树立
内部权威的建立有两种渠道：一是权威者（企业家）能决定成员的收益、任免、处罚和奖励权；二是成员对企业的价值认同。内部权威的大小，决定了内部资源调用的效率，假如企业权威者在安排一项任务时，接受任务者却要讲许多条件，那么交易成本上升，企业还有什么竞争优势呢？
内部权威的程度与执行力强度成正比。记得著名企业家黄明谈执行力：“理解要执行，不理解也要执行，在理解中执行，在执行中理解”。我想，这就是一种权威的表现吧。
（二） 员工工作的本质是分担上级职责
每个人都是追求自由，要求放权。不放权，大家觉得自主权不大，积极性不能充分调动，监督成本高，但是一放权却又容易散漫状，造成低效率、高交易成本，这是矛盾的。什么事放权，放权到什么程度,这其实与管理者的精力有关。
许多企业家都是从个体创业起步，开始就几个人做，随着业务发展，请的人越来越多，企业为什么请人？本来是企业家做的事，因为精力不够，所以分给他人去做，当然要支付人工，这就是放权。逐步推论下去，企业家请了第一批人（管理者），后因业务扩大，管理者应付不了，又将自己的工作请人分担。员工对谁负责？员工分担谁的工作，就对谁负责，因为如果各级管理者可以独自完成工作，也没有请人的必要了。用工链条是：企业请管理者，管理者请员工，管理者对企业家负责，员工对管理者负责，形成层级授权、层级负责的组织架构。因为企业所有员工工资都由企业发放，模糊了这种层级授权和负责的关系，实质上员工的工资应由他直接上级发放，因为他是分担他上级的工作。所以，层级制是企业组织的必要形式。管理一个原则：“不要越级指挥”，就是这个意思。
各级部门管理者，是部门员工的授权者，有指挥权、奖惩权、聘用权。在企业内，各岗位职责是管理者责任分担的具体体现，它不是固定，它随着管理者授权程度和部门员工人数而变化。可以使用日事清的计划管理功能，对于具体工作合理调配，增强上下级沟通。员工的存在本质，是替上级分担职责。
（三） 职责清晰，标准明确
清晰的分工和统一的内部标准可以让企业内成员知道该做什么、做到什么程度，避免许多内部扯皮和推托责任的现象，这是降低交易成本的有效方式。
（四） 稳定的薪酬体系
薪酬体系实质是内部定价，存在定价成本。稳定的薪酬体系（如完善的岗位薪酬制度和晋升体制），可以减少成员对薪酬没有预期而总是与管理者进行“讨价还价”的定价成本。
在薪酬体系建立中，采用“计件工资”或“计时工资”要考虑计量成本（内部定价成本），原则是：
质量容易检验，每项工作单位（件）单价容易计量的，适合采用“计件”工资制；
当工人从事的活动经常变化，其工作的质量和数量不易确定时，就不能采用计件工资，诸如修理员、办公室职员、模具设计员等等，都只能拿计时工资。如果工人进行的是协作劳动，虽然这种劳动并非经常变化，但由于很难将每个工人的贡献区分开来，也不宜采用计件工资，如开发新产品、市场调研工作。
在计时工资下，由于员工从事的活动没有直接定价，工人有偷懒的动机，由此，需要对工人进行监督和指导。这种监督和指导有时成本很高，所以在某些情况下，即使决定计件工资的成本高于计时工资，也会采用计件工资。具体采用何种工资方式，需要针对每项工作性质进行分析，主要是权衡监督成本和计量成本。
